И.Я. Барлиани О.В. Грицкевич. Менеджмент Методические указания к практическим работам по курсу «Менеджмент». для специальности 060800 Экономика и управление на предприятии .


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте его и откройте на своем компьютере.
Министерство образования Российской Федерации



Сибирская Государственная Геодезическая Академия

кафедра экономики и менеджмента






И.Я. Барлиани

О.В. Грицкевич




Менеджмент



Методические указания к практическим работам по курсу «Менед
ж
мент»

для специа
льности 060800 "Экономика и управление на пре
д
приятии"
























Новосибирск

2000


2
УДК 65.9 (2роо)290
-
2


Рецензент:


профессор Сибирской Государственной

Геодезической Академии Москвин В.Н.


Барлиани И.Я., Грицкевич О.В. Менеджмент: Методиче
ские указания.
-


Новос
и
бирск: СГГА, 2000. с.


Методические указания подготовлены по кафедре экономики и менеджмента профе
с-
сором, кандидатом технических наук Барлиани И.Я. и доцентом, кандидатом технических
наук Грицкевич О.В., рекомендованы к издани
ю методической комиссией Института геод
е-
зии и менеджмента 2000.

Методические указания разработаны на основе государственного стандарта специал
ь-
ности 060800 "Экономика и управление на предприятии" для студентов, изучающих курс
"Менеджмент",
заочной и очной форм обучения. Содержат программу курса, деловые игры и
контрольные з
а
дания и список литературы.






Печатается по решению реда
к
ционно
-
издательской коллегии СГГА








Сибирская государственная геодезическая академия (СГГА), 2001

Барлиан
и И.Я., Грицкевич О.В., 2001


3
Содержание


Введение










4

Деловая игра № 1 "Постановка целей функционирования

предприятия. Анализ влияния факторов внешней и внутренней

среды на управление по ц
е
лям"







7

Деловая игра № 2 "Алгоритм решения управлен
ческих проблем"


8

Деловая игра № 3 "Разработка структуры управления организацией"


10

Деловая игра № 4 "Разработка управленческих решений методом


коллективного генерирования идей"






13

Деловая игра № 5 "Моделирование деятельности руководителя

на эта
пе вступления в должность"







15

Деловая игра № 6 "Организационные начала"





18

Деловая игра № 7 "Иерархия потребностей по Маслоу"




20

Деловая игра № 8 "Различия и тактика должностной власти"



23

Деловая игра № 9 "Разрешение конфликтной ситуации
в группе"


24

Индивидуальные зачетные задания






25

Контрольные вопросы








50

Список рекомендуемой литературы






52


4
Введение


Радикальная перестройка системы управления экономикой


одно из важнейших н
а-
правлений программы реформ, проводимых в наше
й стране. Особое значение эта проблема
имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коре
н-
ным образом. Становясь объектом товарно
-
денежных отношений, обладающим экономич
е-
ской самостоятельностью и полностью отвечающим за резу
льтаты своей хозяйственной де
я-
тельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обесп
е-
ч
и
ла бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость пол
о-
ж
е
ния на рынке.

Это требует значительного расширения сферы
управления и самоуправления, увел
и-
чения объема и усложнения характера выполняемых управляющими работ. Существенно
ра
с
тет и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышае
т-
ся роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать ди
намику потребностей на ры
н-
ке товаров и услуг. Научно


технический прогресс превращается в одно из орудий упра
в-
ленч
е
ских нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. Все
бол
ь
шее значение приобретает и решение вопросов, связанных с

управлением персоналом,
зан
и
мающим в новых условиях ключевое положение в потенциале ресурсов и по существу
пред
о
пределяющим ее цели. Высокие требования предъявляются к профессионализму
управленч
е
ского персонала.

Все организации имеют некоторые общие хара
ктеристики, включая и необходимость
управления. Управленческая работа также имеет много общих характеристик. Существует
применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации фун
к-
ций, которые должен выполнять всякий руков
о
дитель.

Ме
неджмент


это процесс планирования, организации, мотивации, контроля и коо
р-
динации, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организ
а
ции.

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели.

Задача этой методической р
азработки


дать студентам теоретические и практические
навыки по основам управленческой деятельности; понимание необходимости рассматривать
организацию как единое целое с учетом взаимосвязей и взаимозависимостей при принятии и
реализации управленческих ре
шений; рассмотреть влияние факторов внешней и внутренней
среды на деятельность организации и показать зависимость эффективного управления от р
о-
ли руководителя и его личных качеств; сделать студента наиболее эффективным менеджером
на любом уровне организаци
и, помогая ему понять факторы, влияющие на принятие дейс
т-
в
и
тельно эффективных решений.

Среди активных методов обучения все большее развитие и широкое применение п
о-
лучают деловые игры. Деловая игра


это воспроизведение деятельности хозяйственных р
у-
ководит
елей и кадров управления, игровое моделирование систем упра
в
ления.

Деловые игры в отличие от других методов обучения позволяют наиболее полно во
с-
производить деятельность руководителей и специалистов, выявить проблемы и причины п
о-
явления, разрабатывать и о
ценивать варианты решения проблем, принимать решение и о
п-
р
е
делять механизм его реализации. Это дает возможность рассматривать проблему не воо
б-
ще, а как конкретную, вытекающую из хозяйственной деятельности конкретного предпр
и-
ятия.

Рассмотрим некоторые мето
дические советы при проведении деловой и
г
ры.

На первом этапе следует ознакомиться с целью игры и необходимой исходной и
н-
фо
р
мацией. Студенты самостоятельно выбирают определенную проблему или конкретную

5
с
и
туацию и по желанию формируют команды таким образом,

чтобы это была творческая
гру
п
па.

Второй этап


эта самостоятельная работа студентов в командах. Здесь активно и
с-
пользуется практический опыт каждого участника, уточняются позиции и вырабатываются
обобщающие выводы или решения. При коллективном обсуждени
и в командах необходимо,
чтобы свою точку зрения имел возможность высказать каждый участник. Коллективное о
б-
суждение проблемы позволяет выявить разные подходы к решению одной и той же пробл
е-
мы или задачи. Очень важно использование принципа консенсуса, т.е.

единогласное прин
я-
тие общих решений, но не путем голосования, а на основе предварительного согласия. О
д-
нако это не означает, что кто
-
либо из участников и в этом случае не может выйти на колле
к-
тивное обс
у
ждение в общей группе со своей точкой зрения.

Трети
й этап


это дискуссия в группе. Каждая команда докладывает свой вариант ра
з-
решения рассматриваемой проблемы. Участники других команд выступают в качестве опп
о-
нентов, задают вопросы, выступают с критическими замечаниями или в поддержку предо
с-
тавленного про
екта.

Возможны случаи, когда участники не формируются в команды, а распределяются по
определенным ролям. В этих играх для решения проблемы прежде всего определяется состав
действующих лиц и устанавливаются их задачи. Дискуссия идет с учетом определенных р
о-
лей.

Ход проведения ролевых деловых игр практически не отличается от рассмотренных
ранее. Разница в том, что в первом случае выступают представитель команды, а во втором


участник деловой игры действует в рамках ролевой дол
ж
ности.

В методические указан
ия включены деловые игры, задания и контрольные вопросы,
позволяющие проверить знания, полученные в процессе изучения курса "Менед
ж
мент".

На практических занятиях, проходящих в форме деловой игры, ее участники должны
приобрести необходимые знания и практи
ческие навыки:



по постановке стратегических и оперативных целей работы организ
а
ции;



выработке управленческих решений и оценки влияния факторов внешней и вну
т-
ренней среды на реализацию этих решений;



освоению и отработки навыков коллективного генерировани
я идей, делового о
б-
щения при выработке групповых решений;



выработки навыков построения организационной структуры управления предпр
и-
ятием;



выявление различных точек зрения на проблему вхождения в должность и оценки
готовности занять должность руководителя
.



6
Программа курса "Менеджмент"


1.


Введение.

Потребность и необходимость управления в деятельности человека. Цели курса "Менед
ж-
мент". Объект, предмет и метод изучения. Структура, логика и содержание курса. Менед
ж-
мент в системе понятий р
ы
ночной экономики.

2.


Эволюция менеджмента.

Условия и предпосылки возникновения менеджмента: управление и организации до 1900 г
о-
да, этапы возникновения науки об управлении, систематизированный взгляд на управление.
Подходы на основе выделения различных школ: школа научного упр
авления, администр
а-
тивная школа в управлении, школа человеческих отношений, поведенческие науки; процес
с-
ный, системный и ситуационный подходы. Особенности российского м
е
неджмента.

3.

Интеграционные процессы в менеджменте. Внешняя и внутренняя среда. Факторы
п
рямого и косвенного воздействия.

4.

Системы менеджмента.

Функции менеджмента: организация, планирование, мотивация, контроль, координация. О
р-
ганизационные структуры: иерархические и органические.

5.

Связующие процессы: процесс коммуникации и эффективность упра
вления, элементы
и этапы процесса коммуникаций; межличностные коммуникации. Цели организации, стру
к-
тура целей, классификация целей и разделение труда, ситуационный подход к системе цел
е-
полагания, управление по целям. Природа процесса принятия решения, орг
анизационные
р
е
шения, подходы к принятию решений, этапы рационального решения проблем; факторы,
влияющие на процесс принятия реш
е
ний.

6.

Механизмы менеджмента: средства и методы управления. Диверсификация менед
ж-
мента, типология и выбор альтернатив эффе
к
тивно
го управления.

7.

Экономика и социология управления персоналом и формирование человеческого к
а-
питала: взаимодействие человека и организации, вхождение человека в организацию, рол
е-
вой и личностный аспект взаимодействия человека и организации, адаптация человек
а к о
р-
ган
и
зационному окружению и изменение его поведения. Личность менеджера: характер тр
у-
да и требования к профессиональной компете
н
ции.

8.

Групповая динамика и руководство.

Группы и их значимость: формальные и неформальные группы, развитие неформальных о
р-
г
анизаций и их характеристики, управление неформальной организацией, участие трудящи
х-
ся в управлении. Методы формального и неформального управления. Ресурсы, качество и
эффективность управления.

Руководство: власть и личное влияние; баланс власти; формы вла
сти и влияния; практич
е-
ское использование влияния.

Лидерство: стиль, ситуация и эффективность; обзор теорий лидерства; поведенческий подход
к лидерству; стили руководства; ситуационные подходы к эффективному лидерству; ада
п-
тивное руководство.

Управление ко
нфликтами: природа конфликта в организации, типы конфликта, причины
конфликта, уровни конфликта; модель процесса конфликта; методы управления конфлик
т-
ной с
и
туацией.

9.

Система информационного обеспечения управления: информационная среда управл
е-
ния, требования

к управленческой информации.

10.


Инновационный потенциал менеджмента: классификация инновационных процессов;
инновационные цели, идеи проекты, программы; управление инновационными процессами;

7
инновационный потенциал и инновационный климат; роли специалистов
в инновационной
деятельности; профессионализация менед
ж
мента.


Деловая игра № 1

Постановка целей функционирования предприятия. Анализ влияния факторов
внешней и внутренней среды на управление по целям


Цель деловой игры

1. Приобретение ее участниками необ
ходимых знаний и практических навыков по п
о-
становке стратегических и оперативных целей работы организации.

2. Выработка управленческих решений по достижению поставленных


целей.

3. Создание у участников игры ориентации на изменение целей, стоящих перед п
ре
д-
приятием, за счет влияния факторов внешней и внутренней среды орг
а
низации.

Исходные теоретические положения

В рамках управления особое место занимает менеджмент посредством постановки ц
е-
лей. Здесь речь идет о процессе, при котором руководитель и сотруд
н
и
ки вместе:



определяют задачи фирмы;



уточняют ответственность, т.е. ожидаемые результаты;



используют результаты для руководства компанией и для оценки вклада каждого
сотрудника в плоды ее деятельности.

Сначала руководство фирмы формирует стратегически
е цели. Далее, на каждом более
низком уровне, эти цели наполняются подцелями и установленными сроками исполнения.
Периодически обсуждаются: нужна ли корректировка курса, реалистично ли сформулиров
а-
ны цели.

Наиболее продуктивен данный метод, когда сотрудни
ки: знают, что от них ожидают;
согласны взять на себя обязательства по достижению поставленных ц
е
лей.

Цели призваны удовлетворять следующим требованиям:



быть конкурентными;



быть обозримыми;



быть реалистичными.

К внутренней среде организации относятся:

цели и стратегия развития, состояние
портфеля заказов, структура производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы,
объем и качества работ, в том числе НИОКР и т.д.

К факторам внешней среды предприятия относятся: поставщики, потребители, конк
у-
рент
ы, органы законодательного регулирования, кредиторы, трудовые ресурсы и др. Вторая
группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации:
состояние экономики страны (или региона), уровень научно
-
технического и социального
ра
з
ви
тия, культурная и политическая обстановка, уровни цен и инфляции, доходы покупат
е-
лей, правительственная финансовая и налоговая п
о
литика.

Важнейшие функциональные подсистемы организации:

1. маркетинг;

2. производство;

3. научно
-
исследовательские разрабо
тки (инновации);

4. финансы;

5. персонал;

6. менеджмент.


8
Методические указания

Группа разбивается на команды по 6
-
7 человек в каждой, в зависимости от общего
к
о
личества играющих и в свободном обмене мнениями принимается общее коллективное
р
е
шение, в со
ответствии с заданием, приведенным ниже.

Задание

1. Выбрать тип организации и сформировать ее " миссию".

2. Исходя из формулировки "миссии" определить цели, стоящие перед функциональными
подсистемами организации.

З. Выработать решения по достижению пост
авленных целей каждой функциональной по
д-
системой.

4.Определить зависимость достижения поставленных целей от перечисленных факторов,
к
о
торые окажут максимальное воздействие на достижение поставленных целей в совреме
н-
ных российских условиях.

5. Определить

систему контроля выполнения управленческих решений по достижению п
о-
ставленных целей.

6. Составить отчет.

Исходные данные

Организация:

1. Государственное предприятие любой отрасли (опытно


конструкторское бюро и т.п.);

2. Торгово
-
посредническая фирма;


3. Фирма, производящая мебель;

4. Ювелирно

художественная фирма;

5. Малое предприятие по производству ТНП.

6. Предприятие, оказывающее услуги населению.


Деловая игра №2

Алгоритм решения управленческих проблем


Цели игры

1.

Разработка алгоритма решения

управленческих проблем.

2.

Приобр
е
тение практики в коллективной выработке решений.

Исходные теоретические положения

Как известно, искусство руководителя состоит в том, чтобы вовремя оценивать пр
о-
блемы и намечать путь к их решению. Не даром говорят: "Кто не

предвидит проблем, тот не
управляет".

Необходимо создание своего рода алгоритма решения управленческих проблем
(АРУП), т. е. последовательности умственных действий руководителя, приводящих к реш
е-
нию проблем организационно

управленческой деятельности. Соз
дание АРУП облегчит р
у-
ководителям нахождение эффективного управленческого решения, сократит поле поиска
р
е
ш
е
ний.

Предлагаемая деловая игра позволит ее участникам определить логически обоснова
н-
ную последовательность действий хозяйственных руководителей при

выявлении, анализе и
решении управленческих проблем, освоить технологию групповой работы, выделить ситу
а-
ционного лидера, убедиться, как хорошая самоорганизация группы повышает эффективность
ее деятельности.


9
Методические указания

Сейчас вам предлагается на

практике решение проблемы, представить в виде алг
о-
ри
т
ма, т.е. определенной последовательности умственных действий. Ваша задача состоит в
том, чтобы определить последовательность выполнения руководителем действий, предста
в-
ленных в бланке участника игры.

Задание

1. Из 18 действий, обозначенного в бланке играющего, нужно последовательно сост
а-
вить алгоритм решения управленческих проблем, для чего необходимо пронумеровать де
й-
с
т
вия порядковыми номерами, начиная с 1 до 18.Занести результаты в гр. "Индивидуальна
я
оценка". Каждый игрок принимает решение самостоятельно, без каких либо консультаций с
остальными игроками. На все вопросы может отвечать только руководитель игры.

2. Все игроки разбиваются на команды по 5
-
7 человек в зависимости от общего кол
и-
чества игр
ающих и в свободном обмене мнениями вырабатывают общее коллективное мн
е-
ние относительно АРУП. Команды не должны обмениваться мнениями. Решение задачи об
о-
значается поднятием руки. Результаты решения з
а
носятся в гр. "Групповая оценка".

3. Представитель коман
ды, докладывая групповое решение, имеет право защищать
его логическими доводами.

4 .Руководитель игры фиксирует время принятия решений как индивидуальных, так и
групповых.

5. После объявления руководителем игры эталонной последовательности действий,
запол
няется гр. "Эталон" и рассчитываются и заполняются оставшиеся колонки та
б
лицы.

6. В отчет входит заполненный бланк участника игры.

Бланк участника игры




Наименование действий
(этапов) принятия
управленческого реш
е-
ния

Индив
и-
дуальная
оценка

Гру
п-
повая
оце
нка

Эт
а
лон

Индив
и-
дуальная
ошибка

Групп
о-
вая
оши
б
ка

Отклонение и
н-
дивидуальной
ошибки от гру
п-
повой

1

Построение пробл
е
мы







2

Документальное п
о-
строение задач







3

Определение разреш
и-
мости проблемы







4

Определение отклон
е-
ния фактического с
о-
стоя
ния системы от ж
е-
лаем
о
го







5

Оценка степени полн
о-
ты и достоверности и
н-
формации о пр
о
блеме







6

Оформление реш
е
ния







7

Разработка вариантов
решения пр
о
блем







8

Определение существ
о-
в
а
ния проблемы







9

Оценка новизны пр
о-
блемы








10
10

Контроль за выполн
е-
нием решения







11

Выбор решения







12

Оценка вариантов р
е-
шения







13

Организация выполн
е-
ния решения







14

Постановка задачи и
с-
полнителям







15

Выбор критерия оценки
вариантов решения







16

Установление в
заим
о-
связи с другими пр
о-
блем
а
ми







17

Формулирование пр
о-
блемы







18

Определение причин
возникновения пробл
е-
мы








Сумма ошибок








Время работы









Деловая игра № 3

Разработка структуры управления организацией


Цели игры

1. Освоен
ие распределения функций по подсистемам организации.

2. Выработка навыков построения организационной структуры управления предпр
и-
ятием.

3. Закрепление знаний по теории управления организацией.

Исходные теоретические положения

Объектом анализа является о
рганизация, состоящая из следующих функциональных
подразделений: маркетинг, производство (цеха), материально
-
техническое снабжение, те
х-
н
и
ческий контроль и обслуживание оборудования, научная подготовка производства, орг
а-
низ
а
ция труда и заработной платы, пл
аново
-
экономическое, менеджмент, информационно
-
вычислительный центр (ИВЦ), юр
и
дическое, технической безопасности.

Методические указания

Условия формирования структурных подразделений


Необходимость формирования структурного подразделения должна быть всест
оронне
обоснована. При этом важнейшим критерием является численный и квалификационный с
о-
став работников данного подразделения и характер выполняемой работы. Выбор той или
иной структурной единицы должен производиться в зависимости от численности ее рабо
т-
н
и
ков, объема сложности фактически выполняемой работы, а также от объема внешних св
я-
зей.

Основным структурным подразделением в аппарате управления предприятий является
отдел. Поэтому прежде всего следует учитывать те организационные условия, при которых

11
цел
есообразно создание отдела, и лишь затем устанавливать его внутреннюю структуру. О
д-
ним из таких условий является минимальная численность его работников, требуемая для в
ы-
полнения необходимого объема работ. Так, для отдела минимальная численность (как пр
а-
в
и
л
о) составляет 10 человек, для бюро
-

7.

При меньшей численности работников самостоятельные структурные подразделения
не создаются, а рекомендуется назначать старших и специал
и
стов.

Задание

1.

Исходя из среднегодового фонда времени 1 работающего, определить

число
должностей в каждом функциональном подразделении. Составить таблицу.



Подразделение
(название)

Функция

Объём
работы, час.

Колич
е-
ство ч
е
ловек







2. По полученным табличным данным разработать структуру управления предпр
и-
ятием, предварительно вы
брав ее тип.

3. Составить отчет.

Исходные данные

1.Функции организации




Функция

Объем работ в часах по вариантам

1

2

3

4

5

1

Определение потребности нас
е-
ления в производстве проду
к-
ции и услугах пре
д
приятия

2000

700

7360

2100

1000

2

Разработка и с
пецификация п
а-
раметров новой проду
к
ции

5500

1200

11040

3100

1300

3

Освоение рынка

1820

300

5520

2240

800

4

Распределение и доставка пр
о-
дукции потребителям

3700

800

7360

4500

900

5

Контроль за изменением вкуса и
спроса потребит
е
лей

1800

600

5520

1900

900

6

Сбор и обработка информации о
товаре

1800

600

5520

2000

1200

7

Рекламирование фирмы и её
продукции

3700

1120

9200

2200

1600

8

Предпродажное и послепрода
ж-
ное обслуживание клие
н
тов

3700

200

11040

4300

1500

9

Приёмка товаров, сырья, мат
е-
риалов

7300

900

18400

9200

1840

10

Превращение входных ресурсов
в конечный продукт

276000

36800

184000

128800

92000

11

Контроль качества, упаковки,
технического обслуживания
оборудования

18400

1840

46000

16560

3680


12
12

Размещение готовых товаров на
складе, с обработкой

заказов и
доставкой товара

9300

940

14720

5520

1840

13

Поиск новых видов продукции и
услуг взамен устаре
в
ших

5500

920

33120

3600

3680

14

Введение новшеств и модерн
и-
зации всех сфер деятельности
предприятия

7400

920

27600

5600

1840

15

Найм и увольнение р
аботн
и
ков

5520

300

7360

3600

1840

16

Обучение и продвижение р
а-
бо
т
ников предприятия

3680

300

11040

3600

1000

17

Организация оплаты труда на
предприятии

16560

1240

18400

5700

2840

18

Планирование деятельности
предприятия

5500

300

5520

1900

900

19

Составл
ение бюджета предпр
и-
ятия

3700

300

7360

3600

1000

20

Составление бюджета по по
д-
разделениям предпр
и
ятия

5500

300

5520

1900

780

21

Составление балансовых отч
ё-
тов работы предпр
и
ятия

3700

640

7360

3640

1000

22

Контроль за движением и и
с-
пользованием ресурсов


3700

200

3680

1100

400

23

Анализ проблем деятельности
предприятия

1800

200

5520

1000

400

24

Разработка целей управления
подразделениями

1900

200

3680

2100

320

25

Составление планов достиж
е-
ния поставленных целей

1800

300

7360

900

600

26

Оценка резуль
татов работы р
у-
ководителей подраздел
е
ний

1900

200

7360

1120

350

27

Координация работы предпр
и-
ятия

3700

1000

7360

2400

350

28

Определения круга полномочий
и обязанностей руков
о
дителей

1800

500

5520

1500

460

29

Разработка стратегии функци
о-
нирования пре
д
приятия

1800

580

3680

1000

500

30

Контроль за достижением п
о-
ставленных целей

3700

500

3680

1800

500

31

Информационное обеспечение
предприятия

7400

1840

20240

5520

3680

32

Юридические консульт
а
ции

1800

900

1840

1840

1840

33

Соблюдение правил техники
без
опасности и охраны труда на
предприятии

3700

940

7360

3680

1840



13
2. Среднег
о
довой фонд времени одного работающего 1840 часов.



Деловая игра № 4

Разработка управленческих решений методом

коллективного генериров
а
ния идей


Цель игры


Практическое освоен
ие и отработка навыков коллективного генерирования идей
(мо
з
говой атаки), делового общения при выработке групповых реш
е
ний.

Исходные теоретические положения

Метод ''мозговой атаки'' основан на гипотезе, что среди множества идей, высказа
н-
ных, экспертами н
а совещании по специально разработанной программе, можно найти н
е-
сколько рациональных. Этот метод целесообразно использовать в тех случаях, когда трад
и-
ционные способы решения проблемы не дают эффективного результата и требуется получить

набор возможных вар
иантов решения вопроса, расширить круг факторов, которые необх
о-
димо принимать во внимание, выбирая окончательный вариант реш
е
ния.

Эффективность ''мозговой атаки'' зависит от соблюдения следующих пр
а
вил:

1. Во время обсуждения никто не может претендовать
на особую роль и привилегию,
даже автор блестящей идеи.

2. Запрещены любые взаимные критические замечания и промежуточные оце
н
ки.

3. В ходе обсуждения следует стремиться, чтобы числа выдвинутых идей было как
можно больше и они были как можно разнообразне
е.

4. Допускаются и приветствуются дополнение, усовершенствование и развитие идей,
предложенных любыми участниками ''мозговой атаки''.

5. Участники обсуждения за одно выступление могут выдавать лишь одно предлож
е-
ние.

Методические указания

Процедура ''мо
зговой атаки '' включает пять этапов

Первый этап
-

Формулирование или выбор проблемы
, которую необходимо решить с
учетом ее актуальности и коллективных интересов. Группа делится на три команды, в ка
ж-
дой из которых выбирают ведущего, руководителя проекта и

секр
е
таря.

Ведущий регулирует процесса генерирования идей, следит за наблюдением правил
и
г
ры и регламента. Секретарь совещания фиксирует высказанные предложения в протоколе
или с помощью различных технических средств без указания фамилий авторов идей и п
ре
д-
ложений. Руководитель проекта должен организовать критический анализ высказанных
предложений и выделить наиболее интересные; подготовить краткое выступл
е
ние.

Второй этап


разминка
, т.е. упражнение в быстром поиске ответов на поставленные
ведущим вопро
сы и задачи, что помогает быстро войти в свои роли, адаптироваться к пр
а-
в
и
лам игры.

Третий этап


«
мозговая атака
»

проблемы
. Каждый участник может выступать н
е-
сколько раз, но за один раз высказывать не более одной идеи и продолжительность высту
п-
ления не б
олее 1
-
2 мин. Секретарь собрания фиксирует вое высказанные предлож
е
ния.

Четвертый этап


оценка, классификация и отбор наиболее совершенных идей.

И
с-
ходя из цели разработки предложенные идеи классифицируют, определяют возможные сф
е-
ры их использования, сост
авляют планы их реализации, конкретизируют исполнителей и
сроки исполнения работ.


14
Реализация поставленных задач осуществляется под руководством руководителя пр
о-
екта отдельно в каждой команде.

Пятый этап


окончательная оценка деятельности команды
. Формир
уется экспер
т-
ная комиссия: преподаватель и по два представителя от каждой команды. Она заслушивает
обобщения руководителей проекта, выделяет наиболее интересные варианты решений, дел
а-
ет критический обзор хода игры и рекомендации, объявляет р
е
зультаты.

Регл
амент игры:
игра проводится в один цикл, приближенное время этапов игры:
первый этап


15 минут, второй


5 минут, третий


35 минут, четвертый


20 минут, пятый
этап объя
в
ления результатов


минут.

Задание

1.

Разработать управленческое решение методом колле
ктивного генерирования идей.

2.

Составить отчет, который должен содержать протоколы предложений команд и р
у-
к
о
водителей проектов, заключение экспертной комиссии и итоговый документ


комплекс
предложений по решению проблемы, подвергнутой «мозговой ат
а
ке».

3.

Зак
лючение экспертной комиссии должно содержать оценку деятельности группы по
следующим показателям: правильность и оригинальность идей, комплексность и глубина
анализа рассматриваемой проблемы, соблюдение регламента в процессе дискуссии, акти
в-
ность группы, к
орректность взаимоотношений, качество и
с
полнения ролей.

Исходные данные

Темы для обсуждений:



направления повышения надёжности и качества продукции на ранних стадиях проект
и-
р
о
вания новой техники;



направления снижения себестоимости продукции;



повышение эф
фективности труда инженерно
-
технических работников в современных у
с-
ловиях (на госпредприятии, в акционерном обществе, частной фирме и т.д.);



совершенствование подготовки специалистов в вузах в условиях целевой интенсивной
подготовки;



новые формы организа
ции производственной практики студентов;



развитие трудовой и творческой активности членов коллектива;



совершенствование социально
-
психологических отношений в коллективе (в фирме, в о
т-
деле, в бригаде);



особенности деятельности руководителя в условиях рас
ширения демократических форм
управления;



рационализация системы высшего образования в России (подготовка бакалавров и маг
и-
стров);



развитие демократических начал в учебном процессе;



совершенствование оплаты труда в организации;



увеличение объема продаж пре
дприятия;



снижение налогового бремени предприятия;



по выбору.



Деловая игра № 5

Моделирование деятельности руководителя

на этапе вступления в должность


Цель игры


15
1.

Изучение процедуры вхождения в должность руководителя.

2.

Выявление различных точек зрения н
а проблему вхождения в дол
ж
ность.

3.

Оце
н
ка готовности занять должность руководителя.

4.

Тренинг делового общения, ведения дискуссий.

5.

Обучение моделированию процесса вхождения в должность.

Исходные теоретические положения

Появление в трудовом коллективе нового
руководителя всегда значительное событие
как для него самого, так и для подчиненных. Вступающему в должность, даже если он не н
а-
значен на нее, а избран коллективом или прошел по конкурсу, предстоит еще заслужить или
закрепить свой авторитет и доверие колле
ктива. Ему придется адаптироваться в сложивше
м-
ся коллективе, система отношений, установки и стиль работы которого уже сформировались.
Поэтому возможны значительные осложнения, противоречия, конфликты, иногда заканч
и-
вающиеся отторжением н
о
вого руководителя.

Деловая игра моделирует процесс вхождения в должность руководителя. При этом
о
т
рабатываются типовые процедуры знакомства руководителя с коллективом, разработка
плана работы на первые дни после вступления в должность, принятие и реализация решений
в н
о
вых
услов
и
ях.

Методические указания

В качестве исходной информации используются описания производственной ситу
а-
ции и задание участникам.

Игра включает пять этапов.

На первом этапе

преподаватель обосновывает актуальность ситуации и разъясняет
цель игры, распр
еделяет роли. Группа разбивается на три части. Первая группа получает з
а-
дание подготовиться к представлению в новом коллективе, вторая


разработать план раб
о-
ты на первый день, третья


разработать решение предполагаемых ситуаций. Назначают эк
с-
пе
р
тов (3
-
5
чел.).

На втором этапе

группа готовится к игре: обдумывает задание, составляют план его
реализации, отрабатывают основные направления.

На третьем этапе

представители команд докладывают групповые решения по пре
д-
лагаемым ситуациям. В процессе игры помощник
и выступающих имеют право по ходу дела
дополнять их, исправлять некоторые положения, отвечать на вопросы, если затрудняются
выступающие.

На четвертом этапе

проводится групповая дискуссия. Эксперты дают оценки по п
я-
тибалльной системе каждому участнику игры
, аргументируя свое решение. Затем проводится
общее обсуждение проблемы вступления в должность нового руководителя, высказываются
и записываются предложения.

На пятом этапе

подводятся итоги игры. Преподаватель оценивает работу участников
игры и экспертов,

анализирует ход игры, содержание высказываемых предложений, форм
и-
рует основные практические выводы.

Правила рассмотрения ситуации



ситуацией управляет преподаватель, устанавливает регламент игры;



докладчики (претенденты на должность) должны использовать и
нтересные формы в
ы-
ст
у
пления, применять наглядные пособия;



участники разбора ситуации должны ставить вопросы докладчику таким образом, чтобы
возникла активная дискуссия;



эксперты дают точные и объективные оценки докладов и деятельности к
о
манд;


16


докладчик, по
лучивший за свой доклад наибольшее число баллов, становится претенде
н-
том номер один.

Задание

1.

Группа разбивается на три части, получает исходные данные и выполняет задание в соо
т-
ветствии с методическими указаниями.

2.

Подводятся итоги разбора ситуации.

3.

Составл
яется отчет, в который включаются: результаты деятельности (доклад) и оценка
де
я
тельности команд по следующим критериям:



глубина и логичность сообщения докладчика, содержательность предлож
е
ний;



обоснованность и конкретность ответов на вопросы экспертов и
других слуш
а
телей;



активность группы поддержки (команды претендента);



корректность претендента и его группы в процессе проводимой беседы;



соблюдение регламента докладов и ответов на вопросы.

Исходные данные


Место действия


отдел маркетинга. В последнее в
ремя он едва справляется со своей
работой. Системой стала работа в выходные дни. Наблюдается высокая текучесть кадров.
Коллектив ежегодно обновляется на 20


25%. Около 40% соста
в
ляют молодые работники.


Неблагополучное положение в отделе вызвано плохой ор
ганизацией труда, слабостью
материальных стимулов, низкой исполнительской дисциплиной и ответственностью за в
ы-
полнение заданий. Часто сменяются руководители. Так, за два года уволилось три руковод
и-
теля группы по реализации продукции.

Два дня назад приказом

начальника отдела был освобожден от должности руковод
и-
тель группы, но оставлен в том же отделе.

Исходя из характеристики данной ситуации в процессе деловой игры, необходимо
в
ы
полнить три задания:

Задание 1.

Вы утверждены в должности руководителя группы в

момент, когда там слож
и-
лась критическая ситуация. Коллектив с вами не знаком. После работы должно пройти со
б-
рание отдела.


Подготовьте тезисы своего выступления, придерживаясь следующего пл
а
на:

1.

Что вы можете рассказать о себе как о человеке и специалисте
(ваше прошлое, насто
я-
щее, планы на будущее)?

2.

Какие мотивы побудили вас прийти именно в эту организацию и занять должность рук
о-
водителя группы?

3.

Ваше отношение к своим обязанностям, правам, полномочиям. Какие задачи вы бы хот
е-
ли решать?

4.

Что вы ожидаете от к
оллектива, в чем хотите найти поддержку и понимание?

5.

Как вы представляете себе будущее коллектива, его деятельность и перспективы ро
с
та?

Если учесть, что члены коллектива будут по
-
разному прогнозировать ваши действия,
ожидая подтверждений своим предположен
иям, ваше выступление должно быть кратким,
четким, аргументированным, убедительным, эмоционально ярким.

Задание 2.

Вы утверждены приказом начальника отдела маркетинга руководителем группы.
С коллективом вы не знакомы, но предварительно информированы о тяж
елой ситуации в
о
т
деле. Завтра вы непосредственно приступите к выполнению своих служебных обязанн
о-
стей и должны к этому подготовиться.


Подумайте, какие задачи вам надо решить, с кем встретиться, какую информацию с
о-
брать, с какими предложениями обратиться
к коллективу. Вы не должны быть застигнуты
врасплох в свой первый день. Если вы не можете сразу заявить о себе как о хозяине полож
е-

17
ния, способном организаторе, окажитесь в плену у "текучки" и обстоятельств, вам трудно
б
у
дет в дальнейшем рассчит
ы
вать на усп
ех.


Подумайте, что и в какой последовательности вы будете делать в первый день р
а
боты.


Помните, что подчиненные ожидают от вас многого: советов, указаний, сочувствия,
новой информации, сохранения или изменения привычного уклада работы, заведенных п
о-
рядко
в, критических замечаний, одобрения, похвалы и т.п.


Вас сознательно или бессознательно будут сравнивать с прежним руководителем. Все
ваши действия, высказывания, предложения, замечания будут оцениваться. С первого же дня
подчиненные будут прогнозировать в
аше поведение в будущем и сопоставлять с ним свои
надежды.


Разработайте план первого рабочего дня.

Задание 3.

Вы назначены руководителем группы по реализации продукции отдела маркети
н-
га. С завтрашнего дня вы приступаете к исполнению своих служебных обязан
ностей. Вы не
имеете опыта работы в подобном трудовом коллективе. Вам предстоит столкнуться с мн
о-
ж
е
ством нерешенных вопросов, непредсказуемыми поступками ваших новых подчиненных.
Ваша деятельность начинается в условиях неопределенности и отягчается сложным
, почти
критическим состоянием дел в отделе. Но это не избавляет вас от обязанности оперативно и
правильно реагировать, справедливо оценивать и принимать обоснованные решения в ка
ж-
дом конкретном случае. От произведенного вами впечатления, от правильного по
ведения в
первые дни зависят ваш авторитет в коллективе и э
ф
фективность его работы.


На основании имеющейся информации, личного опыта, установок и представлений
постарайтесь прогнозировать свое поведение, если в первый день работы вы столкнетесь со
следующ
ими ситуациями:

1.

Один из работников обратился с просьбой предоставить завтра отгул, т.к. ему надо н
а-
ве
с
тить больного родственника в больнице за городом.

2.

Вы получаете коллективную жалобу на одного из своих подчиненных.

3.

К вам подойдет пожилой работник и сразу

начнет ругать прежнего руководит
е
ля.

4.

Вам доложат о поломке дорогостоящего компьютера.

5.

Вас неожиданно, без предварительной договоренности, пригласят на совещание к н
а-
чал
ь
нику отдела.

6.

Вам предложат вечером после работы собраться узким кругом у одного из чле
нов вашей
группы и отметить вступление в должность.

7.

Вам позвонят и, не представившись, потребуют назначить двух человек для дежурства в
общежитии предприятия.

Постарайтесь дать краткое описание программы ваших действий в каждом конкретном
случае. При обосн
овании своих действий необходимо ответить на вопр
о
сы:

Какие мысли возникли в первый момент?

Как бы вы хотели поступить?

Как поступаете в действительности?



Деловая игра № 6

Организационные начала


Цель игры


18
Привитие практических навыков в проведении собра
ний и совещаний, коллективном о
б-
суждении организационных вопросов и принятии решений, ознакомлении и усвоении п
о-
ря
д
ка работы с финансово
-
экономическими показат
е
лями.

Исходные теоретические положения

Функции управленческого процесса имеют прямое отношение к

ситуационным переме
н-
ным. Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних пер
е-
менных, т.е. организацию. Процесс управления является средством, с помощью которого
учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организа
ции. В процессе
планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим о
б-
разом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих
факторов внешней среды. Процесс организации структурирует работу и форми
рует подра
з-
д
е
ления, исходя из размера организации, ее целей, технологии и перс
о
нала.

Методические указания

Руководитель игры:

1) готовит исходные данные, характеризующие финансово
-
экономическое состояние
предприятия, которым предстоит руководить обучаемым;

2) предварительно планирует распред
е
ление игровых ролей;

3) разрабатывает сценарий игры и проводит краткий инструктаж с участник
а
ми;

4) определяет регламент и выход игры.

Участники игры:

1) изучают необходимую литературу по теме;

2) предварительно определ
яют, в какой должности они хотели бы принять уч
а
стие в игре;

3) составляют краткий примерный перечень прав и обязанностей по этим дол
ж
ностям;

4) готовят для обсуждения в группе организационную структуру предприятия и служб, х
а-
рактер выпускаемой продукции (
услуг), название и фирменный знак.

Преподаватель назначает инициативную группу из состава участников игры и ставит п
е-
ред ними задачу


подготовить и провести собрание коллектива предприятия с повесткой
дня «Выборы высшего звена руководства предприятия». Да
лее игра разворачивается по сл
е-
ду
ю
щему сценарию, который диктуется действиями инициативной группы и ходом провед
е-
ния собрания, в котором участвуют все обучаемые. После выборов и назначения участников
игры на должность они должны осознать свои права и ответ
ственность по занятым ими
должн
о
стям (несмотря на все условности учебного занятия).

Задание

1. Провести собрание группы и выбрать вакантные должности согласно исходным да
н
ным.

2. После решения «кадровых вопросов»:



Генеральному директору распределить 5% обы
кновенных акций (100 шт.) между админ
и-
с
т
рацией предприятия.



Каждому руководителю составить схему организационной структуры своего подраздел
е-
ния и определить вертикальные и горизонтальные коммуникации.



Продумать численный состав своих подразделений по профе
ссиям, специальностям и
квалификациям.



Участники игры должны рассчитать годовой фонд заработной платы по своим подразд
е-
лениям и попытаться утвердить его у высшего руководства предпр
и
ятия.

3. После завершения работы с вводными заданиями руководитель игры з
аслушивает докл
а-
ды всех руководителей, разбирает возникшие разногласия между высшим и средним звень
я-
ми руководства и предоставляет время для оформления принятых решений в письменном
виде.


19
4.

Составить отчет, который должен содержать:

Протокол общего собрания

предприятия по указанной повестке.



Схема организационной структуры предприятия и организационной структуры подразд
е-
л
е
ний и служб.



Численный состав подразделений и служб с указанием профессии, специальности и кв
а-
лификации персонала.



Примерный расчет годов
ого фонда заработной платы по подразделениям и службам.



Приказ № 1 о назначении на должность руководителей среднего звена управл
е
ния.

Исходные данные

Предприятие условно создано и работает ряд лет в крупном промышленном центре. Оно
имеет здания, сооружения
, машины, инструменты, оборудование, сырье и материалы. Сбыт
и поставки осуществляются беспрепятственно. Предприятие укомплектовано кадрами, кроме
руководящего состава.

Данная организация является предприятием акционерного типа, приватизированным в
1994 г.
, и относится ко второй группе предприятий (см.: Экономический вестник России.
1994. № 2. С. 21

23) с балансовой стоимостью основных фондов более 1,5 млн. Руб. В п
е-
р
е
счете на 1.01.1997 г. с учетом коэффициента стоимость фондов составляет 10,5 млрд. Руб.
Сп
исочная численность работа
ю
щих 10 001 чел.

Вакантные должности: генеральный директор, его заместитель, главный инженер, гла
в-
ный бухгалтер, начальник управления кадрами, начальник планово
-
финансового отдела, н
а-
чал
ь
ник производственно
-
технического отдела, на
чальник отдела снабжения и сбыта, н
а-
чальник отдела контроля качества и сертификации, юрисконсульт. Если позволяет количес
т-
во учас
т
ников игры, то на каждую должность назначаются по два человека, или предусма
т-
риваются вакантные должности начальников корпусов
, цехов и участков.

Выпущенные акции распределены по Варианту

I
Государственной программы приватиз
а-
ции: 25% от уставного капитала именных привилегированных акций


членам трудового
коллектива (неголосующие акции), 10% обыкновенных акций по закрытой подписк
е со
ски
д
кой 30% от их номинальной стоимости


членам трудового коллектива, 51% обыкн
о-
венных акций


фонду имущества, 5% обыкновенных акций


администрации предпр
и-
ятия, 9% а
к
ций проданы на аукционе по коммерческому курсу.

Предприятие производит продукцию п
роизводственного назначения (по выбору и интер
е-
сам большинства студентов группы: черные или цветные металлы, литье или штамповка д
е-
талей, сборка двигателей, производство подшипников, сельскохозяйственные машины и
об
о
рудование, минеральные удобрения, лесома
териалы и др.)

Исходные данные для игры (данные условные и приблизительные):


численность предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 001 чел
.

стоимость основных фондов (производственных) . . . . . . . . . 10,5
млрд. руб.

стоимость оборотных фондов (скорость оборота 4 оборота


в год) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2,5 млрд. руб.


годовой объем продукции (в действующих ценах)


без налога на добавленн
ую стоимость . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13,2 млрд. руб.

Затраты на производство продукции:

В том числе:


материальные затраты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5,9 млрд. ру
б.


затраты на оплату труда . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 млрд. руб.


амортизация основных фондов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 млн. руб.


20

отчисления на социальные нужды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
5 млн. руб.


прочие расходы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 м
лн. руб.


прибыль, подлежащая налогообложению . . . . . . . . . . . . . . . 2,2 млрд. руб.



Деловая игра № 7

Иерархия потребностей по
Маслоу


Цель игры


Активная форма обсуждения концепции иерархии потребностей А. Маслоу и выясн
е-
ние возможности использования идей этой концепции в управлении людьми.

Исходные теоретические положения


Мотивация


процесс создания у членов организации внутре
ннего побуждения к де
й-
ствиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им об
я-
занностями и сообразно с планом. Современные теории мотивации делятся на содержател
ь-
ные и процессуальные. Содержательные базируются на идентификации по
требностей, кот
о-
рые заставляют действовать людей так, а не иначе. К ним относятся работы А. Маслоу, К.
Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга. Процессуальные теории мотивации исходят в
первую очередь из того, как ведут себя люди с учетом их восприятия

познания. Основные
процессуальные теории


это теория ожидания, теория справедливости и комплексная м
о-
дель м
о
тивации Портера

Лоулера.


А. Маслоу предположил, что люди в своих мотивациях опираются на пять видов п
о-
требностей. Потребности формируют иерархию,

в которой любая другая становится мотив
а-
тором лишь после того, как низшая в иерархии будет пройдена. Иерархия потребностей по
Маслоу выглядит следующим образом:



физиологические потребности;



потребности в безопасности;



потребности в принадлежности;



потребн
ости в уважении;



Потребности в самовыражении


высший уровень.

Методические указания

1.

Ответить на вопросник в задании и заполнить прилагающуюся к нему табл
и
цу.

2.

Обсудить персональные результаты, значимость потребностей и как результаты ответов
скажутся на п
одходе к управлению людьми.

Задание

1.

Ответить на вопросы

2.

Подсчитать очки следующим образом:

Вписываются набранные очки в скобки в соответствии с номером каждого утвержд
е
ния:

1)

10 + 11 + 13 + 18 = ( ) + ( ) + ( ) + ( ) =

2)

6 + 8 + 14 + 17 = ( ) + ( ) + ( ) + ( )

=

3)

5 + 7 + 12 + 15 = ( ) + ( ) + ( ) + ( ) =

4)

2 + 3 + 9 + 19 = ( ) + ( ) + ( ) + ( ) =

5)

1 + 4 + 16 + 20 = ( ) + ( ) + ( ) + ( ) =

Отметить в таблице итоговый результат в каждом ряду в соответствии с общей суммой
очков для каждого типа мотивации.




21

-
12

-
10

-
8

-
6

-
4

0

+2

+4

+6

+8

+10

+12

Самовыражение













Самоутверждение













Социальные потре
б-
ности













Потребности без
о-
пасности













Физиологические п
о-
требности














3.

Составить отчет.

Исходные данные

Следующие утверждени
я имеют 7 вариантов ответа:



полностью положительные (+3);



положительные (+2);



не совсем положительные (+1);



не знаю (0);



не совсем отрицательные (
-
1);



отрицательные (
-
2);



полностью отрицательные (
-
3).

Обозначить один из семи предложенных вариантов ответа

на следующие вопр
о
сы:


1. Специальное повышение зарплаты прои
з-
водится тому, кто очень хорошо выполняет
работу

+3

+2

+1

0

-
1

-
2

-
3

2. Более доскональное описание выполня
е-
мой работы является полезным, так как р
а-
ботник знает, что от него ожидается

+3

+2

+1

0

-
1

-
2

-
3

3. Работникам нужно напоминать, что от их
работоспособности зависит конкурентосп
о-
собность компании

+3

+2

+1

0

-
1

-
2

-
3

4. Руководитель должен уделять большое
внимание физическим данным р
а
ботников

+3

+2

+1

0

-
1

-
2

-
3

5. Руководитель должен за
трачивать много
усилий для создания благоприятной, друж
е-
ской производственной атмосферы среди р
а-
ботников

+3

+2

+1

0

-
1

-
2

-
3

6. Индивидуальная пригодность к более к
а-
ч
е
ственному выполнению работы имеет
бол
ь
шое значение для работн
и
ков

+3

+2

+1

0

-
1

-
2

-
3

7
. Безразличный контроль часто приводит к
притуплению восприятия

+3

+2

+1

0

-
1

-
2

-
3

8. Работники хотят верить, что их профе
с-
сионализм и искусство пригодятся в работе

+3

+2

+1

0

-
1

-
2

-
3

9. Для сохранения работников важны выпл
а-
ты пособий при увольнении и
страховые
пр
о
граммы

+3

+2

+1

0

-
1

-
2

-
3


22
10. Почти каждую работу можно сделать б
о-
лее стимулирующей и интр
и
гующей

+3

+2

+1

0

-
1

-
2

-
3

11. Многие работники готовы признать пр
е-
восходство другого в том, что они делают

+3

+2

+1

0

-
1

-
2

-
3

12. Менеджмент может

продемонстрировать
большой интерес в делах сотрудников путем
поддержки внерабочих мероприятий после
работы

+3

+2

+1

0

-
1

-
2

-
3

13. Гордость за работу является лучшим во
з-
награждением

+3

+2

+1

0

-
1

-
2

-
3

14. Работники хотят считать себя лучшими в
выполняе
мой ими работе

+3

+2

+1

0

-
1

-
2

-
3

15. Взаимоотношения в неформальных гру
п-
пах очень важны

+3

+2

+1

0

-
1

-
2

-
3

16. Персональное стимулирование с пом
о-
щью премий улучшает качество выполня
е-
мой работы

+3

+2

+1

0

-
1

-
2

-
3

17. Возможность наблюдать высшее руко
в
о-
дство важна для работника

+3

+2

+1

0

-
1

-
2

-
3

18. Работники любят, чтобы был минимум
контроля при составлении программ работы
и решении вопросов

+3

+2

+1

0

-
1

-
2

-
3

19. Безопасность работы важна для работн
и-
ков

+3

+2

+1

0

-
1

-
2

-
3

20. Для работника оче
нь важно наличие х
о-
рошего оборудования

+3

+2

+1

0

-
1

-
2

-
3




Деловая игра № 8

Различия и тактика должностной власти


Цели игры

1.

Исследовать основы власти по различным должностям.

2.

Продемонстрировать различия во мнениях об основах власти.

Исходные теоретич
еские положения


Влияние


это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в пов
е-
дение, отношения, ощущения другого индивида. Власть


это возможность влиять на пов
е-
д
е
ние других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется в
ласть,
так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех орган
и-
зац
и
ях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее примен
е-
ние власти. Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрям
ую


о
с-
новная причина трудностей, которую испытывает руководящий пе
р
сонал.


В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько
вл
а
сти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его фо
р-
мальных полномочий,

а степенью зависимости от другого лица. Это можно выразить фо
р-

23
мулой бала
н
са власти:
уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б равно степени
зависимости лица Б от лица А.

Методические указания

Игра проводится в пять этапов.

Этап 1.

Индивидуально

проранжировать должности с точки зрения всей власти, которую
они должны иметь в своих организациях, начиная с 1 и до 15.

Этап 2.
Которая из должностей, перечисленных выше, должна иметь наиболее сильные:
пр
а
во на власть; власть вознаграждения; власть прину
ждения. Написать объяснения тому,
поч
е
му вы выбрали каждую из должностей, как наиболее подходящую для этой катег
о
рии.

Этап 3.

Отобрать наименее "властные" должности из своего ранжированного списка и по
д-
готовить краткий перечень источников власти и влияния
(через политику в организации),
к
о
торые могли бы быть использованы для усиления власти в данной дол
ж
ности.

Этап 4.

Преподаватель создает малые группы от 4 до 8 студентов для обсуждения результ
а-
тов в предыдущих трех этапах упражнения.

Этап 5.

Подвести итоги

обсуждения и его результатов в малых группах.


Деловая игра обладает сильным игровым моментом, так как имеет дело с призрачным
значением власти. Концепция двусмысленности оборачивается значительным разбросом
мнений в ранжировании студентами должностей с т
очки зр
е
ния их властности.

Задание

1.

Проранжировать должности, перечисленные в исходных данных.

2.

Дать обоснование выбора должностей, занимающих первые три наиболее "сильные":
пр
а
во на власть, власть вознаграждения, власть прину
ж
дения.

3.

Перечислить источники вл
асти и влияния, которые могли бы быть использованы для
ус
и
ления власти наименее властных должностей из сп
и
ска.

4.

Обсудить результаты в малой группе.

5.

Составить отчет, который должен содержать ранжированный список, обоснования и
сп
и
сок, принятый в группе.

Ис
ходные данные


Список должностей:



медсестра в больнице;



ректор в крупном университете;



генеральный директор в известной фирме;



техник по медприборам в больнице;



специалист отдела кадров в известной фирме;



профессор в крупном университете;



оператор ПЭВМ в и
звестной фирме;



бухгалтер в больнице;



региональный менеджер по продажам в известной фирме;



ученый в компании высоких технологий;



милиционер;



морской прапорщик;



надомный ремесленник;



секретарь генерального директора в известной фирме;



депутат Совета Федерац
ии.





24
Деловая игра № 9

Разрешение конфликтной ситуации в группе


Цели игры

1.

Изучить методы разрешения конфликтов.

2.

Показать как действует механизм сотрудничества для разрешения ко
н
фликта в группе.

Исходные теоретические положения

Конфликт можно определить к
ак отсутствие согласия между двумя или более сторонами, к
о-
торые могут быть конкретными лицами или группами. Существуют структурные и межли
ч-
ностные стили разрешения конфликтных ситуаций. К структурным относятся: разъяснение
требований к работе, использовани
е координационных и интеграционных механизмов, уст
а-
новление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознагражд
е-
ний. К межличностным стилям разрешения конфликтов относятся: уклонение, сглаживание,
принуждение, компромисс и решение проб
лемы. Решение проблемы


это признание разл
и-
чия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины
конфликта и найти курс действий, приемлемый со всех сторон. Тот, кто пользуется таким
стилем не старается добиться своей цели
за счет других, а скорее ищет наилучший вариант
разрешения конфликтной ситуацией.

Методические указания


Преподаватель разбивает учебную группу на две части так, чтобы каждая из малых
групп имела достаточно устойчивое мнение о другой малой группе, мешающее

им нередко
прийти к взаимопониманию в решении общих проблем. Каждая малая группа выбирает св
о-
его лидера. Процедура ра
з
решения конфликта состоит из следующих этапов:

Этап 1
. Группы должны письменно подготовить:



перечень "А1", в котором они указывают каким
и они видят себя;



перечень "А2", в котором выражают свое отношение к другой малой группе;



перечень "Б" своих предсказаний о том, что другая малая группа напишет о них, т.е. "что
мы думаем о том, как они думают о нас".

Этап 2.
Группы собираются вместе, зачи
тывают перечень "А" и перечень "Б". Результаты не
обсуждаются.

Этап 3.

Малые группы обсуждают все то, что они услышали и готовят перечень "В", т.е. п
е-
речень проблем, на который должно быть обращено первостепенное внимание в обеих гру
п-
пах. В процессе обсужд
ения в малых группах будет обнаружено, что большинство спорных
моментов проясняется за счет простого обмена информацией на предыдущем этапе. Сокр
а-
тится также перечень "А", где останется только относящееся к самой проблеме.

Этап 4.

Малые группы встречаются
вместе и сравнивают свои перечни "В", которые соде
р-
жат проблемы, требующие первостепенного внимания в обеих группах. Обсуждая вопросы
они составляют один перечень "Г", включающий только приоритетные для двух малых групп
проблемы. Этим и определяется уровен
ь, с которого упражнение может повториться с этапа
2, и перечень "Г" подвергнется той же процедуре обработки.

Этап 5.

Обсуждение с учебной группой в полном составе плана действий по разрешению
проблем перечня "Г".

Задание

1.

Составить перечни "А", "Б", "В" и

"Г".

2.

После обсуждения составить отчет, в котором должны содержаться все вышеперечи
с-
ле
н
ные перечни и выводы по преодолению конфликтной ситуации между малыми гру
п-
пами.


25
Индивидуальные зачетные задания


Задание № 1

Современным специалистам нужны следующие кач
ества:



наличие глубоких макроэкономических знаний;



детальное знание рынка, законов его развития, специфики и динамики рыночных отн
о-
шений в России и в други
х странах;



стремление к доскональному освоению узкой специальности, являющейся для
конкретного работника основной;



свободная ориентация совокупности рыночных отношений, в их взаимозависимости и
взаимообусловленности.


Кроме того, обязательны такие качества, как предприимчивость, ответственность,
честность, принципиальность, скромность, физическое здоровье.

Вопросы:

1.

Какими дополнительными качествами надо обладать современному специ
алисту,
чтобы он был на “высоте положения”?

2.

Какие особые качества необходимы специалисту в России ?



Задание № 2

Главная задача менеджера
-

максимизация прибыли, получаемой компанией. Вместе с
тем все большее значение приобретают социальная ответствен
ность менеджера перед общ
е-
ством, его конкретные действия, обеспечивающие решение социальных проблем, стоящих
перед страной.


В связи с этим существуют две позиции. Сторонники одной позиции считают, что соц
и-
альные проблемы должно решать государство, а би
знес
-

только ”делать деньги”. Они обо
с-
новывают свою позицию тем, что социальной области ведут к снижению прибылей комп
а-
нии, ухудшению ее конкурентоспособности, росту издержек, которые в последующем ведут
к росту цен (нанося ущерб потребит
е
лям) и другим от
рицательным последствиям.


Сторонники другой позиции считают, что бизнесмены имеют перед обществом моральные
обязательства, и предпринимаемые ими действия, способствующие решению социальных
проблем, могут оказать большую пользу предпринимателям, повысит
ь их имидж в обществе
и быть неплохой рекламой.

Вопросы:

1. Чью позицию вы разделяете и почему?

2. Должен ли, по вашему мнению, предприниматель в современной России выполнять с
о-
ц
и
альные обязательства перед страной и в каких формах?

3. Будет ли ему в

конечном итоге это выгодно (в том числе в финансовом отношении)?
Е
с
ли выгодно, то почему?

4. В каких формах социальная поддержка может осуществляться российским бизнесом:




в масштабах фирмы




в масштабах региона, страны?


Задание № 3

Несмотря на больш
ой потенциал российского рынка, иностранные предприниматели
очень осторожны в том, что касается развития бизнеса в нашей стране. Среди многих недо
с-
татков, характерных для российского рынка, отмечается либо полное отсутствие, либо нев
ы-
сокая квалификация рос
сийских менеджеров.


26
Пребывание же западных менеджеров (профессионалов организации и управления)
обходится иностранным компаниям, работающим в России, очень дорого. Кроме того, пр
и-
сутствие иностранных специалистов в совместных предприятиях часто ведет к кон
фликтным
ситуациям между ними и российским персоналом, считающим что у первых несопоставимо
более высокий уровень оплаты труда.


На этом фоне необычно выглядят результаты анализа деятельности нескольких десятков
совместных предприятий в России, выполненн
ого сотрудниками Гарвардской школы бизн
е-
са в США. Кратко суть их выводов сводится к сл
е
дующему:


Достоинства

Недостатки


Представление о том, что в СССР не было
эффективного менеджмента н
е
верно


В современной России много талантливых и
опытных менеджер
ов


В России имеются широкие возможности
для предпринимательства


Российские менеджеры придают вопросам
качества продукции такое же значение, как и
на Западе


Трудности, с которыми сталкиваются ро
с-
сийские менеджеры (нестабильность, инфл
я-
ция и т.д.)
, можно обратить в преимущества


Российские менеджеры неправильно пон
и-
мают связь между властью и ответственн
о-
стью (стремятся к большой власти малой о
т-
ветственности)


Объективные трудности в работе росси
й-
ских менеджеров:


постоянное изменение зако
нодательной
б
а
зы;


сложности обеспечение предприятий р
е-
сурсами;


ограниченная конвертируемость в
а
люты


Вопросы:

1.

Согласны ли вы с оценкой состояния российского менеджмента, которую дали ам
е-
р
и
канские специалисты?

2.

Не свидетельствует ли их позиции
о недостаточном знании особенностей проблем о
р-
ган
и
зации и управления менеджеров?

3.

Как динамично, по вашему мнению, меняются объективные условия для работы ро
с-
сийских менеджеров?

4.

Кто в настоящее время предпочтительнее на должности руководителя российско
го
промышленного предприятия, крупной оптовой фирмы, банка: опытный, иностра
н-
ный или росси
й
ский менеджер? Объясните свой выбор.


Задание № 4

В 1932 г. Была основана японская кампания “Мацусита Электрик Индастриал Ко,
Лтд”, являющаяся одним из мировых лиде
ров в производстве электротехники и электроники.

В России, как и в других странах известны торговые марки этой компании:”Техникс” и “П
а-
насоник”.

Основатель компании Комоскэ Мацусита сформулировал цель основных положений
менеджмента:



не хитря, будь честным;



будь хозяином на своем месте;



не живи вчерашним днем, постоянно совершенствуй свои знания;



относитесь с уважением и вниманием к окружающим;



все время помни о внешнем мире, приспосабливайся к законам его разв
и
тия;


27


с благодарностью относись к тому, что имее
шь и получаешь
-

мы все берем у общества
в долг;



не уставай задавать себе вопрос: “На кого я работаю”? Ответ только один
-

на общество.

Вопросы:

1.

В чем заключается социальная направленность менеджмента?

2.

Каким образом можно разумно совмещать в менеджменте ча
стное и общественное нач
а-
ло?

3.

Попытайтесь продолжить формулировку основных положений менеджмента Комоскэ
Мац
у
сита доведя их число до десяти.



Задание № 5

Рецептов, как преуспеть в бизнесе, предлагается много. Одна из систем мероприятий
предл
а
гает
ся далее. Проанализируйте ее.

1.

Определение специфических перспектив организации, исходя из потребностей общ
е
ства.

2.

Определение специфических потребностей людей в организации. Таковыми обычно я
в-
ляются самоуважение, признание и возможность независимо мыслить
и действовать; эти
сведения основываются на продолжительных наблюдениях, проводившихся на протяж
е-
нии п
о
следних десяти лет.

3.

Формирование команды для работы, акцентируя ее внимание на процесс планирования,
цель которого
-

определить, где организация хочет о
казаться через пять лет.

4.

Определение стратегической цели, анализ внешних условий, выявление своих сильных и
слабых сторон и создание предпосылок для достижения цели. Таким образом получается
з
а
фиксированное на бумаге руководство к действию, или письменный
план действия.

5.

Определение этапов достижения целей, отдельных лиц, и групп, постановки ключевых
задач на предстоящие пять лет.

6.

Определение целей на четвертом, третьем, втором и первом годах работы.

7.

Если планируемые достижения, следующего года не соответств
уют сегодняшним реал
и-
ям, организация должна заново установить, что можно сделать на следующий год, и п
е-
р
е
смотреть план вплоть до пятого года, отыскивая компромиссные решения на каждом
из эт
а
пов.

8.

Необходимо определить стратегию для достижения поставленных ц
елей. Каждому члену
организации должна быть предоставлена возможность внести свой вклад в выработку
этой стратегии.

9.

Этот план или проект представляют в высшее звено управления или в группу, которой
подотчетно руководство. Очень важно до начала выполнения з
адания согласовать цели и
сре
д
ства их достижения.

10.

После того, как общий пятилетний план и стратегия согласованы, начинается их испо
л-
н
е
ние.

11.

Создаются детальные планы мероприятий и действий, при этом особое внимание удел
я-
ется разбивке каждого ключевого участ
ка; на определенных работников возлагается о
т-
ветственность за завершение того или иного этапа и четко очерчивается круг обязанн
о-
стей.

12.

Необходимо установить порядок отчетности и выделять успехи и неудачи, чтобы можно
было проследить за выполнением каждого
этапа работ, от отдельного мероприятия до
долг
о
срочной программы.

13.

Все работники должны иметь возможность сигнализировать об отклонении от плана,
тр
е
бующем немедленных действий для возвращения на заданный курс.


28
14.

Должна быть разработана система внутренних и в
нешних вознаграждений, которые по
д-
де
р
жат организацию на ее пути к поставленной цели.

Вопросы:

1.

В чем предлагаемая схема соответствует условиям современной российской эконом
и-
ки; в чем она ей чужда?

2.

Что, по вашему мнению, следовало бы добавить в перечень дей
ствий чтобы сделать
их б
о
лее эффективными?

3.

В какой мере, если бы вы были менеджер, вы приняли предлагаемую систему за осн
о-
ву?


Задание № 6

Как лучше работать с партнером, клиентом? Этот вопрос стоит перед каждым менеджером.
Здесь можно использовать следующ
ие подходы:

1.

Создать доверительную атмосферу при переговорах.

2.

Попросить партнера более подробно рассказать о проблеме. Это будет способствовать
более четкому определению позиций сторон.

3.

Помочь партнеру глубже вникнуть в ситуацию, делая по ходу беседы кратки
е, зап
о-
м
и
на
ю
щиеся обобщения
-

заключения.

4.

Ориентировать партнера к творческим рассуждениям, что бы проблема получила б
о-
лее ра
з
ностороннее освещение.

5.

Убедить партнера, что откладывать решение сложившейся ситуации невыгодно, это
позволит определить реальност
ь намерений партнера о сотрудничес
т
ве с вами.

6.

Изложить собственное решение проблемы, но наряду с другими возможными. Тогда
партнер выберет решение самостоятельно, но скорее всего пре
д
ложенное вами.

Вопросы:

1.

Какой из отмеченных подходов, на ваш взгляд, наиб
олее эффективен?

2.

Какие подходы в деловых переговорах, способствующие их успеху, вы могли бы еще
пре
д
ложить?


Задание № 7

В российской экономической литературе излагается мнение о том, что имеется пять
базовых направлений в работе менеджера какой бы облас
тью он ни занимался. Их результ
а-
том является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и развития организ
а-
ции.


Во
-
первых, менеджер устанавливает цели. Он определяет конкретные задачи и пути их
р
е
шения для достижения целей.


Во
-
вторых, мен
еджер организует фирму как систему на их выполнение. Он анализирует
виды деятельности, решения, необходимые для достижения целей. Затем выявляет пробл
е-
мы, ставит задачи, группирует проблемы и задачи и поручает конкретным сотрудникам их
в
ы
полнение.


В
-
тр
етьих, менеджер поддерживает мотивацию труда и коммуникации внутри фирмы. Он
составляет команду из людей, ответственных за определенные работы, делая это с помощью
различных приемов, путем кадровых решений ( об оплате труда, назначениях, повышениях и
др.),

а также множества решений, повышающих качество труда и жизни сотрудников. При
этом осуществляются постоянные связи менеджера с подчиненными, начальниками, колл
е-
гами.


29

В
-
четвертых, менеджер создает систему контроля. Он определяет единицы измерения,
фикс
ируя показатели, сориентированные на работу всей организации и в то же время на р
а-
боту конкретного сотрудника. Он анализирует и оценивает достигнутые результаты, сообщая
о них своему руководству, подчине
н
ным и коллегам.


В
-
пятых, менеджер способствует р
осту деловой карьеры людей, обеспечивая условия, сп
о-
собствующие продвижению по “служебной лестнице” членов орг
а
низации.

Вопросы
:


1.

Все ли главные аспекты многообразной деятельности современного менеджера здесь
учтены?

2.

Что, на ваш взгляд, нужно добавить, чтобы общая характеристика действий менедж
е-
ра стала более полной?

3.

Какие направления в
работе менеджера являются приоритетными?

4.

Какие особенности в деятельности менеджера в российских условиях вы хотели бы
отм
е
тить? Чем эти особенности обусловлены?



Задание № 8

Существуют задачи, в которых приводится ситуации, когда менеджер может почувс
т-
в
овать себя в затруднительном положении из
-
за того, что принятые в этих ситуациях реш
е-
ния в некоторых случаях не будут соответствовать понятия “справедливость” и “этика” в м
о-
ральных традициях общества, но будут вполне приемлемыми в сфере предпринимательской

деятел
ь
ности.

Примите решения по каждой ситуации и обоснуйте его.


1. Вы
-

главный менеджер на крупной фирме по производству всемирно известных сиг
а-
рет. У фирмы имеются многочисленные фабрики по всему миру. Она достигла большого
объема продаж. Появилас
ь возможность открыть еще фабрику в одной из стран СНГ, и от
вас зав
и
сит решение
-

подписать новый контракт или нет. С одной стороны, строительство
данной фабрики обеспечит новыми рабочими местами этот регион, тем самым решится акт
у-
альная для этого региона

проблема безработицы; с другой
-

это принесет большой доход в
а-
шей фирме. Однако вы, занимаясь производством и продажей крупных партий сигарет, до
сих пор не были убеждены в том, что курение вызывает рак. Недавно вам в руки попал отчет
об и
с
следовании, в к
отором была установлена прямая связь между курением и онкологич
е-
скими заболеваниями.


Каково будет ваше решение? Подпишете вы новый контракт или нет? Поч
е
му?


2. Вы
-

менеджер по маркетингу на фирме, выпускающей бытовую технику. Фирма с п
о-
мощью дорог
остоящих исследований попыталась усовершенствовать один из выпускаемых
товаров, а именно
-

пылесос. Пылесос по
-
прежнему не ионизирует воздух, хотя именно к
этому результату пытались прийти в результате исследований. Поэтому новый тип пылесоса
не стал по
-
на
стоящему усовершенствованной новинкой. Вы знаете, что появление надписи
“Усовершенствованная новинка” на упаковке и в рекламе средств массовой информации п
о-
высит значительно сбыт такого товара.


Какое решение вы примете? Сделаете такую надпись или нет?
Почему?


3. Вы
-

менеджер на фирме, производящей программные продукты для ПЭВМ. На одной
из презентаций вы знакомитесь с молодой дамой (молодым человеком), которая(ый) неда
в-
но была (был) управляющей(им) на фирме
-
конкуренте. По какой
-
то причине она(он) у
вол
е-
на(ен) и, теперь держит обиду на эту фирму. Вы можете начать ухаживать или, наоборот,
принять ухаживания. Или можете взять ее (его) на работу. В ином случае, можете просто п
о-

30
обещать взять ее (его) на работу. Обида так сильна, что она (он) с удовольстви
ем расскажет
обо всех планах конкурента.


Пойдете ли вы на тот, или иной шаг? Почему?


4. Вы
-

менеджер из крупной компании по продаже автомобилей. Компания имеет шир
о-
кую сеть дилеров. Недавно у одного из них, работающего на важной сбытовой территори
и,
начались неурядицы в семье. Дело идет к разводу, но дилер пытается приостановить и изм
е-
нить решение, принятое его женой. В недалеком прошлом это был один из самых опытных и
результативных продавцов вашей фирмы и имел торговую привилегию. Удастся ли ему
с
о-
хранить семью, как скоро войдет в норму его семейная жизнь? Сейчас же большое количес
т-
во продаж теряется. Вы как менеджер имеете юридическую возможность ликвидировать в
ы-
данную этому дилеру торговую привилегию и заменить его.


Как вы поступите? Почему?


5. Вы
-

менеджер по производству на фирме, выпускающей холодильники. Недавно вы у
з-
нали, что конкурирующая фирма придала своим холодильникам свойство, которого в ваших
холодильниках нет, но которое окажет большое влияние на сбыт. Например, в холодильн
и-
ках “
NO

FROST
” теперь можно хранить продукты не только в вакуумной упаковке, но и
обычные, не боясь их ус
ы
хания. На ежегодной специализированной выставке фирмы
-
конкурента будет офис для гостей, и на одном из приемов для своих дилеров глава фирмы
расскажет
им об этом новом свойстве холодильника и о том, каким образом это было до
с-
ти
г
нуто. Вы можете послать своего сотрудника на этот прием под видом нового дилера, чт
о-
бы узнать о нововведении.


Пойдете ли вы на такой шаг? Почему?


6. Вы
-

главный менеджер
известной фирмы, и изо всех сил стараетесь добиться заключ
е-
ния выгодного контракта на большую сумму продаж с одной компанией. В ходе переговоров
узнаете, что представитель покупателя подыскивает себе более выгодную работу. У вас нет
желания брать его к себ
е на работу, но если вы намекнете ему об этой возможности, он ск
о-
рее всего передаст з
а
каз именно вам.


Как поступите вы? Почему?


7. Вы
-

менеджер по маркетингу и хотите сделать выборочный опрос потребителей о
спр
о
се на товар конкурента. Для этого вы

должны провести опрос якобы от лица несущес
т-
вующ
е
го “Институт маркетинга и конъюнктуры рынка”.


Сделаете ли вы такой опрос? Почему?


8. Вы
-

менеджер по персоналу. В вашу фирму пришла молодая способная женщина, ж
е-
лающая стать торговым агентом. Уров
ень ее квалификации значительно выше, чем у пр
е-
те
н
дентов
-
мужчин на эту должность. Но прием ее на работу неизбежно вызовет отрицател
ь-
ную реакцию со стороны ряда ваших торговых агентов, среди которых женщин нет, а также
м
о
жет раздосадовать некот
о
рых важных к
лиентов фирмы.


Возьмете ли вы эту женщину на работу? Почему?


9. Вы
-

менеджер туристской фирмы. К вам пришла женщина, желающая отдохнуть в Гр
е-
ции. У вас же есть горячий тур на Мертвое море в Израиль. У женщины явные проблемы с
давлением, одышка. Вы

знаете, что гипертоникам на Мертвое море ехать противопоказано.


Как вы поступите?


10. Вы
-

менеджер фирмы, выпускающей средства по уходу за волосами. Фирма приступ
и-
ла к выпуску нового шампуня, препятствующего образованию перхоти и эффективного даж
е
при разовом применении. Однако специалист по маркетингу вашей фирмы рекомендует в
и
н
струкции на этикетке указать, что шампунь следует применять дважды при каждом мытье

31
г
о
ловы. Дополнительного эффекта потребитель не получит, но шампунь будет расходоваться

в два раза быстрее, и, следовательно, увеличится объем продаж.


Что вы предпримите? Почему?


Задание № 9

В настоящее время уделяется большое внимание изучению этики деловых отношений
с целью повышения культуры в организациях. В отличие от кодексов юрид
ических норм
эт
и
ка основывается на культуре, общественном мнении, традициях и привычках. Нормы эт
и-
ки выражаются в общих фиксированных представлениях (заповедях, принципах) о том, как
должно поступать. Следует помнить, что этика
-

это принципы, отделяющие п
равильное п
о-
вед
е
ние от неправильного.


Еще в 1912 г. Российскими предпринимателями было выработано семь принципов вед
е-
ния дел в России:

1.
Уважай власть.

Власть
-

необходимое условие для эффективного ведения дела. Во

всем должен быть порядок. В связи
с этим проявляй уважение к блюстителям порядка в уз
а-
коненных эшелонах власти.


2.
Будь честен и правдив.

Честность и правдивость
-

фундамент предпринимательства,
предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах.


3.
Уважай право частной с
обственности.

Свободное предпринимательство
-

основа бл
а-
гополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица трудится на благо
своей Отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.


4.
Люби и уважай челове
ка.

Любовь и уважение к человеку труда со стороны предприн
и-
мателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония инт
е-
ресов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, п
о-
буждает их проявить себя с

лучшей стороны.


5.
Будь верен своему слову.

Деловой человек должен быть верен своему слову. “Единожды
солгавший, кто тебе поверит”. Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени о
к-
ружающие доверяют тебе.


6.
Живи по средствам.
Не зарывайс
я. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои во
з-
можности. Действуй сообразно своим средствам.


7.
Будь целеустремленным.

Всегда имей перед собой ясную цель. Предпринимателю такая
цель нужна, как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение “двум гос
подам” против
о-
естественно. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая
цель не может затмить моральные ценности.


Мораль и этика зарождающегося в России бизнеса находят отражение в документах разр
а-
батываемых некоторыми Рос
сийскими фирмами. Имеются примеры разработки кодексов
внутреннего поведения сотрудников фирм. Из опубликованных материалов наиболее извес
т-
ным является Кодекс Российской товарно
-
сырьевой биржи “Моральные требования, пред
ъ-
являемые к брокерам РТСБ”. Эти требо
вания обязательны для всех служащих биржи и бр
о-
керских контор. Документ формулирует требования, предъявляемые к бизнесменам не тол
ь-
ко в профессиональной деятельности, но и в личной жизни, в быту.


В литературе приводятся заповеди делового человека, при
разработке которых был и
с-
пол
ь
зован Кодекс. Прежде всего необходимо отметить, что следуя этим заповедям деловой
чел
о
век обязан руководствоваться правилом: оценивая методы и политику в области бизн
е-
са, п
о
думай, согласуется ли все это с понятиями правды и спр
аведливости?


Итак, остановимся на интерпретации заповедей делового человека и убедимся, что они
должны быть основой деловых отношений в бизнесе.


32

Заповедь первая.

УВАЖАЙ ВЛАСТЬ
,
ибо во всем должен быть порядок. В условиях у
с-
пешного бизнеса одним из

важнейших элементов является должное уважение к власти. Это
значит
-

уважать законы страны, где вы имеете деловые контакты, и уважать своих коллег,
своих деловых партнеров на всех уровнях общения.


Заповедь вторая.

БУДЬ ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННЫМ
,
ибо для дости
жения поставленной ц
е-
ли надо сосредоточить на этом все свои усилия. Чтобы быть целеустремленным, бизнесмен
до
л
жен уметь рационально использовать время, средства, талант.


Заповедь третья.

БУДЬ ВЕРЕН СВОЕМУ СЛОВУ. НЕ РАЗДЕЛЯЙ СЛОВО И ДЕЛО
.

Би
з
несмен дол
жен уметь выполнять свои обещания и поручительства, держать слово. Кроме
т
о
го, известно, что эффективность делового общения определяется также тем, чтобы вас
пр
а
вильно поняли, верно истолковали ваши слова. Речь делового человека не должна быть
неп
о
нятна и,

тем более, груба.


Заповедь четвертая. УДЕЛЯЙ ВРЕМЯ ОТДЫХУ И РАЗМЫШЛЯЙ О СВОЕЙ ЖИЗНИ
,
ибо отдых
-

необходимое условие для творческой и эффективной работы.


Заповедь пятая. ОКАЗЫВАЙ УВАЖЕНИЕ СТАРШИМ
, ибо будущее и настоящее базир
у-
ются на прошлом.



Заповедь шестая
.
УВАЖАЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКУЮ ЖИЗНЬ, ЧЕЛОВЕЧЕСКОЕ ДОСТОИ
Н-
СТВО И ПРАВА ЧЕЛОВЕКА.


Заповедь седьмая.

БУДЬ ПОСТОЯНЕН В СЕКСУАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЯХ И В БРАКЕ,

ибо семья является фундаментом любого общества и любой культуры. Хорошая, крепкая с
е-
мья
-

э
то залог процветания бизнесмена и его компании


Заповедь восьмая.

ПРАВИЛЬНО РАССЧИТЫВАЙ СВОИ СРЕДСТВА
, ибо отличительн
ы-
ми чертами процветающего бизнесмена являются:



оптимальное использование средств и ресурсов;



мудрое руководство людьми.


Заповедь д
евятая.

БУДЬ ЧЕСТЕН И ПРАВДИВ
, ибо хорошая репутация
-

это не только
недопустимость нечестности и лжи, но и помощь другим людям в том, чтобы избежать о
б-
м
а
на.


Заповедь десятая.

УВАЖАЙ ПРАВО ЧАСТНОЙ СОБСТВЕННОСТИ.

Вопросы:

1.

Что из приведенных принципов
1912 г. в полной мере сохранило свою актуальность и в
настоящее время, а что отошло на второй план?

2.

Какие новые принципы бизнеса должны быть внедрены в практику предпринимательской
деятельности в России сегодня?

3.

Какие принципы бизнеса считаются сегодня при
оритетными?

4.

Сравните принципы делового человека, разработанные в 1912 г., и заповеди настоящего
времени.

5.

Объясните причины появления новых заповедей.

6.

Раскройте сущность рассматриваемых норм поведения, их влияние на успешность де
я-
тельности бизнесмена или фи
рмы.

7.

Проанализируйте предложенные принципы и заповеди и определите:

какие из них вы считали бы целесообразным применить к своей будущей фирме?



что вы могли бы добавить?



в какой мере вы выполняете в своей работе и жизни рассмотренные этические нормы?


Задан
ие № 10


33
Между менеджерами предприятия и покупателями его продукции существует взаим
о-
дейс
т
вие, характер которого представлен в схеме:



ПОБУДИТЕЛ
Ь
НЫЕ


ФАКТОРЫ


ПРОЧИЕ


РАЗДРАЖИТ
Е
ЛИ


Товар


Цена


Методы распростран
е
ния


С
тимулирование сбыта



Экономические


Научно
-
технические


Политические


Культурные





“ЧЕРНЫЙ ЯЩИК”

СОЗНАНИЕ ПОКУПАТЕЛЯ



Характеристики


покупателя


Процес
с


принятие


решение


покупателем






ОТВЕТНЫЕ РЕАКЦИИ ПОКУПАТЕЛЯ


Выбор:



товара



марки




дилера



времени покупки



объекта покупки




Вопросы:

1.

Все ли временные ко
нтакты менеджмента и потребителей продукции (услуг) предпр
и-
ятия учтены в данной схеме?

2.

Что, по вашему мнению, здесь необходимо дополнить?


Задание № 11

Сейчас особое значение имеет контроль за выполнением планов предприятия. Его
цель
-

убедиться в достижен
ии намеченных результатов (запланированных показателей).
Контроль осуществляется высшим руководством и руководством среднего звена фирмы.
При необходимости принимаются решения по исправлению положения. Процесс контроля
за в
ы
полнением планов включает следу
ю
щие этапы:

1 ЭТАП:

Установление контрольных показателей. "Чего мы хотим достичь?"

2 ЭТАП:

Уточнение показателей рыночной деятельности. "Что происходит?"

3 ЭТАП:

Анализ проделанной работы. "Почему так происходит?"

4 ЭТАП:

Последующие корректирующие
действия. "Что нужно сделать для исправления
п
о
ложения?"

Вопросы:

1.

Какова, по вашему мнению, роль контроля, его совершенствования в бизнесе?


34
2.

Какие особенности в организации контроля за деятельностью предприятия в целом и
за деятельность его составны
х звеньев характерны для российской практики?

3.

Какие этапы и элементы контроля, по вашему мнению, имеют особое значение для
обесп
е
чения высокого конечного хозяйственного результата работы фирмы?




Задание № 12

Практика показывает, что наибольший усп
ех в бизнесе достигается за счет объедин
е-
ния усилий группы людей или коллективов при решении проблем. Если такая кооперация
обеспечивает эффект мультипликации, то возникают дополнительные выгоды, которые н
е-
возможно получить поодиночке. Для этого необходим
о выполнять определенные требов
а-
ния по в
о
просам кооперации:

1.

Цель совместной работы должна быть ясна и понятна всем уч
а
стникам.

2.

Партнерам по возможности должны быть знакомы задачи друг друга.

3.

При работе должны царить хорошее взаимопонимание и свободный обме
н информ
а
цией.

4.

Никто не должен настаивать на своем варианте решения. Надо быть готовым пойти на
компромисс и изменить свое решение в пользу другого, обещающего успех для всех.

5.

Необходимы правила игры, которых все должны придерживаться.

6.

Сильные стороны парт
неров важнее для совместного дела, чем их слабые стороны. Пе
р-
вые необходимо скомбинировать, вторые
-

нейтрализовать.

7.

Вся информация должна поступать к координатору, чтобы можно было сразу же передать
ее всем тем, кого она непосредственно касается.

8.

Мешает к
ооперации тот, кто хочет добиться для себя выгоды за счет других участн
и
ков.

9.

Каждый отвечает за свой участок работы, за надежность и соблюдение ср
о
ков.

10.

В случае той или иной удачи следует поощрять всех, имеющих отношение к данной р
а-
б
о
те.

11.

Все должны быть о
знакомлены с типовыми условиями совместной работы (бюджет,
предп
и
сания, сроки и т. п.).

12.

Если решения принимаются не совместно, они должны быть всем понятны и соответс
т-
венно обоснованны.

Вопросы:

1.

Со всеми ли требованиями, обозначенными выше, вы согласны? Ес
ли с чем
-
то не с
о-
гласны
-

аргументируйте.

2.

Какие еще требования, предпосылки необходимы, чтобы конечный результат совм
е-
с
т
ного труда был бы максимальным?

3.

Какую менеджер должен провести организационную подготовку для совместной р
а-
б
о
ты сотрудников, чтобы гара
нтировать успех?


Задание № 13

В помощь молодым менеджерам в США Управлением по делам мелкого бизнеса была
выпущена брошюра, подготовленная группой бывших менеджеров и предпринимат
е
лей.

Если вы хотите стать менеджером, постарайтесь объективно ответить «да»

или «нет» на
вопросы а
н
кеты, взятой из этой брошюры.

Самоанализ

1.

Лидер ли вы по натуре?

2.

Любите ли вы сами принимать решения?

3.

Обращаются ли к вам другие за советом при принятии решений?

4.

Нравится ли вам конкуренция?


35
5.

Есть ли у вас сила воли и самодисциплина?

6.

Планируете ли вы наперед?

7.

Любите ли вы иметь дело с людьми?

8.

Умеете ли вы с ними ладить?

9.

Осознаете ли вы, что, открыв собственное дело, вы, возможно, должны будете раб
о-
тать по 12


14 часов в день, шесть дней в неделю, а может быть и по воскресеньям и
праз
д
никам?

10.

Хватит ли у вас физических сил выдержать такую нагрузку и график раб
о
ты?

11.

Достаточно ли у вас душевных сил, чтобы выдержать такое напряжение?

12.

Готовы ли вы если потребуется временно снизить свой «жизненный стандарт» пока
ваше предприятие не окрепнет?

13.

Готова ли ваша семья разделить с вами эти трудности?

14.

Готовы ли вы лишиться своих сбережений?

Ваши занятия и опыт

1.

Какие основные знания вам нужны для успешного ведения дела?

2.

Обладаете ли вы этими знаниями?

3.

При найме сотрудников сможете ли вы определить, соо
тветствуют ли способности
кандид
а
тов тем должностям, на которые вы их нанимаете?

4.

Приходилось ли вам когда
-
либо занимать руководящие должности?

5.

Работали ли вы когда
-
либо в деле, подобном тому, которое вы собираетесь открыть?

6.

Обучались ли вы бизнесу в школе?

7.

Если окажется, что у вас нет основных знаний, необходимых для вашего дела, будете
ли вы готовы осуществление своих планов до приобретения требуемых знаний?

Оценка результатов

Если на большую часть вопросов вы ответили «да», то путь к вершинам менеджмента
для
вас открыт.


Задание № 14

Известный американский специалист по менеджменту Питер Друкер, анализируя р
а-
боту м
е
неджеров, определил их основные неудачи:


Основные неудачи в р
а
боте менеджеров

(по Питеру Друкеру)

Пути их устр
а
нения


Стремление к получению
более высокой зарабо
т-
ной платы и других материальных благ в ущерб и
н-
тер
е
сам дела, сотрудн
и
кам


Стремление к внешним атрибутам, символам власти

(дом к
а
бинет, автомобиль)


Забота о собственной карьере, положении в ущерб
интересам своих подчиненных, присвоени
е себе з
а-
слуг других


Сокрытие своих мыслей, чувств, эмоций от сотру
д-
ников.



36
Оцените мнение П. Друкера:

1.

Постарайтесь найти пути ликвидации этих неудач и сформируйте их на правой стор
о-
не страницы.

2.

Проанализируйте свои предложения и определите наиболее важн
ые из них.

3.

Насколько реально их осуществление в условиях России, какие трудности могут
встретиться у российских менеджеров, как их преодолеть?


Задание № 14

Множество конфликтных ситуаций удалось бы избежать, если бы оплата труда удовл
е-
твор
я
ла, как работод
ателя, так и работника.

В бывшем СССР декларировался принцип справедливости и равенства заработной платы,
поэтому уровень оплаты труда руководителей находился практически на уровне оплаты тр
у-
да квалифицированного рабочего, а порой был ниже его.

Психология
работников на отечественных предприятиях в этом вопросе с началом р
ы-
ночных преобразований мало изменилась.

В 1992 году в газете «Известия» опубликовано открытое письмо рабочих Горьковского
а
в
томобильного завода (ГАЗ), которые обвиняли руководителей предпри
ятия в необосн
о-
ва
н
ном получении высокой зарплаты (в 3

5 раз пр
е
вышающей оплату труда рабочих).

Следует отметить, что именно ГАЗ первым из автомобильных заводов в России сумел у
с-
пешно адаптироваться к непростым рыночным условиям. В этом, конечно же, есть за
слуга
менеджеров завода. На предприятии выпускается пользующаяся спросом продукция, в стр
а-
нах ближнего зарубежья создаются совместные предприятия, где собираются автомобили с
маркой ГАЗ.

В странах с развитой рыночной экономикой картина обратная. Менеджерам

(особенно
высшего уровня) заработная плата может быть назначена в 10

30 раз больше по сравнению
с рабочими. Примером может служить система оплаты труда на немецкой фирме «Гу
м-
больд»:




п/п

Должность

Месячная зарпл
а-
та, тыс. марок


1

2

3

4

5

6


Председател
ь правления фирмы (менеджер)

Члены правления

Начальники отделов

Инженеры (со стажем работы)

Инженеры (после окончания ВУЗа)

Рабочие

58

42

17

6

7

5

2

5


Считается, что менеджеры (прежде всего высшего уровня) несут персональную ответс
т-
венность за разработку

стратегии фирмы на рынках, результаты производственной и фина
н-
сово
-
экономической деятельности фирмы и т.п.

Вопросы:

1.

Какую модель оплаты труда (социалистическую или капиталистическую) вы разделя
е-
те? Объясните свой выбор.


37
2.

Согласны ли вы с тем, что менеджер
в силу характера выполняемых им функций о
р-
г
а
низатора и управляющего, должен получать заработную плату существенно бол
ь-
шую, чем его подчиненные?

3.

Следует ли в России постепенно отказаться от «социалистического» принципа оплаты
труда?

4.

Предложите варианты реше
ния этой важной проблемы.


Задание № 15

Важную роль в работе менеджера играет его способность к созданию в коллективе ко
р-
п
о
ративной культуры


своеобразному образу мыслей (мировоззрению), который объединяет
сотрудников при решении деловых и общечеловечески
х проблем.

Корпоративная культура базируется прежде всего на создании необходимых условий для
реализации потребностей человека. Основными принципами корпоративной культуры явл
я-
ются:



развитие личной инициативы;



всемирное стимулирование ответственности за вы
полняемое дело;



уважение к человеку как личности;

Среди разнообразных путей создания корпоративной культуры такие, как:



поддержка и поощрение существования в коллективе различных точек зрения на те или
иные проблемы;



высокий уровень человеческих отношений
, стремление к коллективному решению задач;



получение сотрудниками части полномочий своего руководителя, что способствует п
о-
вышению ответс
т
венности за выполняемую работу;



нестандартный образ мышления, который часто представляет собой источник нововвед
е-
ний
в разли
ч
ных сферах деятельности.

Однако в реальной деятельности по управлению коллективом менеджер сталкивается с
наличием ряда объективных обстоятельств, ограничивающих его возможности по созданию
корпор
а
тивной культуры. К ним можно отнести:

1.

Наличие в кол
лективе сотрудников, отличающихся творческим потенциалом и раб
о-
тоспособностью, которые формируют особую шкалу личных ценностей, слабо вписыва
ю-
щуюся в корпоративную культуру.

2.

Врожденные приоритеты психологии индивидуума, которые (в порядке убывания)
можно о
пределить так:

А) личное; Б) групповое; В) общественное.

Вопросы:

1.

Каков должен быть комплекс действий менеджера по созданию корпоративной кул
ь-
туры в возглавляемом им коллективе в условиях отмеченных ранее объективных о
г-
р
а
нич
е
ний?

2.

Есть ли особенности корпор
ативной культуры в России? Если да, то подберите соо
т-
ветствующие прим
е
ры.


Задание № 16

Этикет бизнесмена включает как минимум:



правила представления и знакомства;



порядок проведения деловых переговоров и контактов;



соблюдение общепринятых требований к вне
шнему облику, речи, манерам, умению од
е-
ват
ь
ся и т.д.


38


порядок оформления служебных документов.

Вопросы:

1.

Какова, по вашему мнению, роль этикета в современном бизнесе?

2.

Что, помимо отмеченного выше, может относиться к понятию «этикет бизнесмена»?

3.

Какие особенн
ости этикета характерны для российских практики и мент
а
литета?


Задание № 17

В практике менеджмента известны два основных способа руководства людьми: через
прямое использование власти или через отказ от нее.

Вопросы:

1.

Какой способ управления сотрудниками фи
рмы вы полагаете предпочтительным:
пр
и
казывать или советоваться с подчиненными, как эффективнее решать ту или иную
проблему? Поясните свой выбор.

2.

В чем вы видите преимущества неформального управления по сравнению с директи
в-
ным?


Задание № 18

Проанализируйт
е деятельность нескольких американских компаний.

Пример 1. Фирма «Дженерал электрик» наряду с другой продукцией выпускает электр
о-
технические шкафы для предприятий. Стандартный производственный цикл изготовления
этого изделия занимал три недели. В связи с у
силением конкуренции руководство компании
приняло меры по совершенствованию организации произво
д
ства.

Производство шкафов было сосредоточено на одном заводе (ранее продукция выпуск
а-
лась на шести предприятиях компании). Б
о
льшая часть деталей была сделана вз
аимозам
е-
няемой. Был сокращен штат заводских инженеров, а труд оставшихся был максимально а
в-
томатизирован. Для повышения оперативности в цехах уволили всех мастеров и контролл
е-
ров качества, сократив число управленческих уровней между рабочими и менеджером с

трех
до одного.

Функции организации производства на рабочих местах, контроля качества продукции,
дисциплины труда были делегированы рабочим, которых объединили в бригады по 20 чел
о-
век. Результат: эффективность производства возросла на 20%, производственны
е расходы
снизились на 30%, сроки выполнения заказов сократились до 30 дней.

Пример 2. Фирма АТТ производит средства связи. Процесс производства изделия в фи
р-
ме осуществлялся на нескольких последовательных этапах: конструкторский отдел передавал
свою работ
у производственникам, те в свою очередь


в отдел маркетинга для реализации
и
з
делия на рынке, в результате на разработку новой модели телефонного аппарата уходило
два года. Руководством компании была поставлена задача интенсифицировать разработку и
изг
о
тов
ление продукции.

Для этого были созданы группы, включающая от шести до двенадцати человек каждая, в
том числе проектировщиков, производственников и специалистов по сбыту, которым пр
е-
до
с
тавили право брать на себя ответственность за решение комплекса задач (
конструкция,
д
и
зайн, технологичность, стоимость изделия).

Пример 3. Корпорация «Мотролла» занимается изготовлением средств связи. Одним из
видов продукции является электронный наручный бипер, подающий звуковой сигнал его
владельцу и показывающий на дисплее

номер телефона. Корпорация спроектировала и п
о-
строила автоматизированный завод по изготовлению биперов за 1,5 года вместо обычных
трех. Основой успешной работы было установление точных сроков выполнения работ и ж
е-

39
сткого контроля за их соблюдением. Раньше
корпорация приступала к выпуску биперов ч
е-
рез три недели после получения заказа. Сейчас автоматизированный завод может изготовить
и отправить бипер всего через два часа после того, как поступает заказ.

Вопросы:

1.

Что общего в организации и управлении произво
дством трех американских комп
а-
ний?

2.

В чем вы видите основную причину их эффективной деятельности?

3.

Возможно ли использование американского опыта работы в современной Ро
с
сии?


Задание № 19

Сложилось мнение, что новые организационные структуры многое изменяют
в работе
м
е
неджеров. К таким изменениям относятся:



решение проблем не может быть полностью предоставлено другим специалистам. Пре
д-
ставители руководства должны стать лидерами в реализации стратегических проектов,
обеспечивать интегрированное управление ново
введениями, преобразованиями во всех
подсистемах, включая развитие человеческих р
е
сурсов;



так как в процессе разработки стратегии приходится учитывать множество факторов со
сложными взаимосвязями, менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше вним
а-
ния оц
енке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи
м
е
жду фазами реализации и постановки (уточнения) целей;



в связи с тем, что ожидаемые результаты процесса разработки стратегических решений
часто меняются, руководителям не следует

жестко фиксировать конкретные цели и но
р-
мы на определенный период, а следует предлагать сценарии, возможные направления
разв
и
тия и р
е
комендации для менеджеров других уровней;



приходится существенно перестраивать взаимосвязи между представителями высшего
р
у
ководства, менеджерами и специалистами, работающими в различных
подразделениях
фирмы.

Вопросы:

1.

Какие еще, кроме приведенных ранее, изменения в деятельности менеджеров хара
к-
терны для последнего времени?

2.

Считаете ли вы, что подобные изменения органично связ
аны с современными дост
и-
жениями в экономике, науке, технике, управлении, или это вызвано какими
-
то друг
и-
ми причинами (указать какими)?


Задание № 20

Предлагается следующая схема работы менеджера с персоналом фирмы:

Стратегия

анализ социально
-
экономическо
й

ситуации в стране


анализ перспектив

развития предприятия


Формирование кадровой политики

разработка

квалификационной

структуры


разработка системы

работы с кадрами





разработка системы

оплаты труда и

стимулирования


подсистема

оценки персонала



подсистема

"обучение, переподготовка


40
и

повышение квалификации"

подсистема

"отбор, продвижение

и рук
о
водство"


Повседневная работа с персоналом



планирование;



организация;



принятие решений;



мотивация;



лидерство.

Вопросы:

1.

В чем вы видите взаимозависимост
ь и взаимообусловленность различных составных ча
с-
тей данной схемы ?

2.

Какие элементы схемы по их значимости играют "первую скрипку" в действиях менедж
е-
ра?

3.

Соответствует ли представленная схема задачам, стоящим сегодня перед системой упра
в-
л
е
ния человеческими
ресурсами?



Задание № 21


Анализ показывает, что применительно к российской практике к типичным ошибкам в
кадровой политике предприятия относят отсутствие:



процедуры ознакомления вновь принятого сотрудника с предприятием (работник с м
о-
мента найма
обычно ощущает себя оторванным от коллектива);



планирование карьеры, лишающее работника перспективы;



должной информированности, в результате чего работник мало отождествляет себя с и
н-
тересами фирмы;



чувства ответственности, ”замораживающие” инициативу раб
отн
и
ка;



коммуникаций, позволяющих работнику высказывать свои претензии, соображения и п
о-
л
у
чать удовлетворяющие его ответы;



продвижения по службе, что делает невыгодным для работника качественное проявление
себя в труде.

Вопросы:

1.

Как вы полагаете, какие еще

типичные ошибки и недоработки характерны для практики
управления человеческими ресурсами применительно к сегодня
ш
ней России?

2.

Какие нововведения в управлении персоналом могли бы внедрить вы, если бы были н
а-
значены менеджером по кадрам российской фирмы?


За
дание № 22

Для того чтобы более полно использовать творческий потенциал коллектива, необходимо:



безоговорочная поддержка руководством инновационных идей. Ценностные установки
руководителей во многом способствуют созданию в организации инновационного кл
и-
м
а
та, особой атмосферы, благоприятствующей свободному, творческому поиску и реал
и-
з
а
ции н
о
вовведений;



всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях о
р-
ганизации. Энтузиастам предоставляются все возможности реализовать их нов
аторские
идеи (в продуктах, процессах, организационных методах). В этом менеджеры видят э
ф-
фективный метод борьбы с бюрократизацией и косностью мышления, убивающими н
е-
тривиальные идеи;


41


высокое качество постоянное совершенствование коммуникаций. Когда пробле
ма
«шту
р
муется» с разных сторон, образуются новые информационные комбинации и связи
на к
а
ждом уровне управления, возникает большая вариантность решений. Поэтому инн
о-
вац
и
онные структуры усиливает циркуляцию информации между подразделениями и о
т-
дел
ь
ными сот
рудниками. Во время «мозговой атаки» соблюдается непременное условие:
н
и
кто не имеет права подвергать критике высказанные точки зрения. Свобода мнений и
в
ы
движение идей должна быть гарантирована системой, поощряющей многообразие и
н
е
схожесть идей;



применен
ие стиля, называемого участием в управлении. Работники должны быть вовл
е-
чены во все фазы внедрения инновации и принятия решения. Такое участие предупре
ж-
д
а
ет сопротивление персонала технологическим и организационным нововведениям,
сп
о
собствует улучшению пок
азателей производственной деятельности;



использование комплексных мотивационных систем, включающих различные формы и
методы материального поощрения творческой и инновационной деятельности, и, кроме
того, множество мер социально
-
психологического воздействия

на работников. Данная
практика основана на том, что наибольшую творческую активность люди проявляют в
случае, если руководство фирмы поддерживает в них чувство социальной значимости и
защищенности, ответственности и возможности профессионального и должнос
тного
ро
с
та.

Вопросы:

1.

Достаточно ли предложенного в задании, чтобы вы как менеджер «шли в ногу» со врем
е-
нем?

2.

Какие ещё управленческие инновации целесообразно использовать в фирме, чтобы д
о-
биться высоких результатов?


Задание № 23

Работа менеджера с кадрами
, считают специалисты, заключается в том, чтобы:



выражать заинтересованность менеджера в ознакомлении с мнениями и оценками с
о-
тру
д
н
и
ков фирмы;



создать обстановку, в которой работники могут безбоязненно высказ
ы
вать свое мнение;



улучшать внутрифирменные комм
уникации;



выявлять проблемные области и направлять усилия на разрешение ко
н
фликтов;



оперативно обновлять информацию и актуализировать базы данных по труду;



оценивать эффективность и действенность корпоративной п
о
литики;



способствовать улучшению атмосферы к
ооперации и сотру
д
ничества;



определять направление совершенствования организации труда и управления;



вовлекать персонал в решение корпоративных задач и поддерживать чувство ответстве
н-
ности за экономический успех фирмы.

Вопросы:

1.

Как вы полагаете, все ли осн
овные направления деятельности кадрового менеджмента
здесь обозначены или что
-
то упущено (последнее конкретизир
о
вать)?

2.

Применительно к российской практике на какие особенности и обстоятельства следует
делать упор в управлении человеческими ресурсами комп
а
нии?


Задание № 24


42
В одном из российских банков в целях совершенствования работы с клиентами было
подготовлено совещание руководящего состава, на котором было преложено обсудить сл
е-
дующие вопросы:

1. Нужен ли в банке меморандум, который определяет долгосро
чные цели банка направле
н-
ные на обеспечение клиентов качественными услугами? Существует ли положение о
том, что банк хочет дать клиентам?

2. В положении, касающемся ориентированном на клиентов целей, являются ли эти цели
че
т
ко определенными или же это лишь

лозунги?

3. Существует ли в банке практика проверки удовлетворенности клиентов его продуктами
или услугами?

4. Нужен ли банку механизм сбора мнений клиентов по поводу того, как, на их взгляд, мо
ж-
но улучшить качество услуг банка?

5. Используются ли пожела
ния клиентов для определенных изменений в производственных
процессах?

6. Целесообразна ли разработка вместе с бухгалтерией путей изменения, во сколько обходи
т-
ся банку низкое качество услуг (потерянные клиенты, потраченное зря время, низкий
моральный дух со
трудников)?

7. Сколь важно проводить тренинги для персонала по обучению работе с клиентами для т
о-
го, чтобы помочь сотрудникам лучше работать с клие
н
тами?

8. Обладают ли руководители банка достаточными знаниями и навыками, чтобы оказывать
поддержку сотрудни
кам, работающим напрямую с клиентами, в оказании высок
о-
классных услуг?

9. При приеме на работу новых сотрудников, сообщается ли им, что одним из непременных
условий успешной работы в банке является качественное обслуживание клиентов? И
как этого добиваются
?

10. Достаточно ли развиты в банке технологии (компьютерные и коммуникационные сист
е-
мы) для того, чтобы обеспечить быстрое и эффективное обслуживание клие
н
тов?

11. Сколько эффективно поощряются сотрудники за отличное обслуживание клие
н
тов?

Вопросы:

1. Есл
и бы подготовка совещания была поручена вам, какие вопросы из программы показ
а-
лись бы излишними (и почему) и какие проблемы вы добавили бы в повестку дня?

2. Если бы вы были генеральным менеджером в банке, сочли бы вы проведение такого с
о-
в
е
щания эффективны
м и необходимым?

3. Что, по вашему мнению, нужно сделать, чтобы все положительные высказывания на с
о-
в
е
щании были бы замечены, обобщены и воплощены в практику?


Задание № 25

Главное в финансовом менеджменте


принятие решений по обеспечению наиболее
эффект
ивного движения финансовых ресурсов между фирмой и источниками её финансир
о-
вания, как внешними, так и внутрифирменными, а управление потоком финансовых ресу
р-
сов, выраженных в денежных средствах, является центральным вопросом в финансовом м
е-
нед
ж
менте. Поток

финансовых ресурсов составляют следующие денежные средства:



полученные в результате финансово
-
хозяйственной деятельности фи
р
мы;



приобретённые на финансовых рынках посредством продажи акций, облигаций, получ
е-
ние кредитов;



возвращенные субъектам финансового

рынка в качестве платы за капитал в виде проце
н-
тов и дивидендов;


43


инвестированные и реинвестированные в производственно
-
хозяйственную деятельность
фирмы;



направленные на уплату налоговых платежей.

Вопросы:

1. В чём вы видите главное в работе менеджера фирм
ы в области управления её денежными
потоками?

2. Что, по вашему мнению, и почему служит основным источником пополнения денежных
ресурсов фирмы?

3.

Какова роль налоговых платежей в потоке финансовых ресурсов росси
й
ской фирмы?


Задание № 26

Ценные бумаги


это
денежные документы, удостоверяющие право владения или пол
ь-
зования, определяющие взаимоотношения между лицом, выпустившим эти документы, и их
владельцам и предусматривающие, как правило, выплату дохода в виде дивиденда или пр
о-
центов, а также возможность пер
едачи и иных прав, вытекающих из этих документов, др
у-
гим лицам.

Другими словами, ценные бумаги


это товар, обращающийся на фондовом рынке. Они
должны удовлетворять следующим требованиям: быть доступными для гражданского обор
о-
та, признанными регулируемыми
государством, быть стандартными, серийными и ликви
д-
ными.

Классификация ценных бумаг может осуществляться в зависимости от права владельца
на доход или имущество. В таком случае ценные бумаги делятся на:



именные, в которых права их владельца подтверждены на

основании внесённого в текст
бумаги имени владельца. Они учитываются в книге регистрации ценных бумаг, ведуще
й-
ся эмитентом. В эту группу ценных бумаг входят акции, сертификации, обл
и
гации;



на предъявителя, по которым для подтверждения и реализации прав их

владельца дост
а-
точно их предъявления. К ним относятся, чеки, облигации;



ордерные, права на эти бумаги должны быть подтверждены предъявлением их и налич
и-
ем соответствующих передаточных надписей. Эта группа ценных бумаг представлена
прежде всего векселями.

Вопросы:

1.

В чём вы видите значение рынка ценных бумаг для развития эк
о
номики России?

2.

Каковы важнейшие отличия основных видов ценных бумаг друг от др
у
га?

3.

Почему необходимы разные виды ценных бумаг?

4.

Если бы вам представилась возможность стать обладателем цен
ных бумаг, то какие из
них вы бы предпочли и почему?


Задание № 27

Большое внимание в России играет вторичный фондовый рынок


сфера обращения
ценных бумаг, в которой они оказываются после продажи их первым владельцем: он в свою
очередь приобретает их у эм
итента. Практика знает несколько видов вторичного рынка це
н-
ных б
у
маг:

Внебиржевой рынок,

он также называется неорганизованным. Его особе
н
ности:



здесь не существует единого центра, который бы организовывал торговлю ценными б
у-
м
а
г
а
ми;



характерно отсутствие ед
иного курса у одинаковых ценных бумаг;


44


имеет место множественность продавцов ценных бумаг (коммерческие банки, страховые
компании, брокерские и дилерские фирмы и т.д.)

В России внебиржевой рынок в основном развивался за счет деятельности брокерских
фирм.
Этот рынок, как правило, связан с первичным размещением ценных бумаг.

Фондовая биржа


рынок ценных бумаг, работающий по точно определенным принц
и-
пам, а именно:



установление на основе аукционной торговли единого курса на одинаковые ценные б
у-
м
а
ги одного эми
тента;



гласность совершаемых на бирже операций;



проверка качества и надёжности продаваемых ценных бумаг.

Фондовая биржа


важнейшая часть рынка ценных бумаг. Она способствует накопл
е-
нию капитала и его распределению. Одновременно на бирже не продаются все в
иды ценных
бумаг. Торговля на фондовой бирже ведётся се
с
сиями.

Большие потенциальные возможности для обращения на фондовых биржах России
имеют векселя банков и компаний. Для фондовых бирж перспективно сотрудничество с
крупными институциональными инвесторам
и, в особенности с инвестиционными фондами.

Вопросы:

1.

Каковы, на ваш взгляд, основные характеристики российского вторичного рынка це
н-
ных бумаг сегодня?

2.

Каковы трудности функционирования сегодняшнего рынка ценных бумаг в России?

3.

Каковы задачи менеджмента рос
сийской фирмы в использовании возможностей ры
н-
ка це
н
ных бумаг?

4.

В чём вы видите перспективы дальнейшего развития отечественного вторичного фо
н-
дового рынка?


Задание № 28

Любой бизнес


дело рискованное. Риск


это вероятность возникновения убытков
или непол
учения доходов по сравнению с прогнозируемым вариантом. Усиление риска, по
сути,
-

оборотная сторона свободы предпринимательства, своеобразная плата за нее. По мере
разв
и
тия рыночных отношений в нашей стране усиливается конкуренция. Чтобы выжить в
этих усл
овиях, нужно решиться на внедрение технических новшеств и смелые, нетривиал
ь-
ные п
о
ступки, а это усиливает риск. Приходится смириться с неизбежностью риска и на
у-
читься прогнозировать события, оценивать риск, не переходить за допустимые его пределы.


Выделя
ют следующие основные виды предпринимательского риска:


Производственный риск

связан с выпуском продукции, товаров, с осуществлением любых
видов услуг и производственной деятельности. Наиболее важные причины производственн
о-
го риска


возможное снижение пре
дполагаемых объемов производства, рост материальных
и других затрат, уплата завышенных о
т
числений и налогов и т.д.


Коммерческий риск

возникает в процессе реализации товаров, производственных или заку
п-
ленных предпринимателем. Причины коммерческого риска


снижение объема реализации
вследствие изменения конъюнктуры или других обстоятельств, повышение закупочной цены
товаров, непредвиденное снижение объема закупок, потери товара в процессе обращения,
п
о
вышение издержек о
б
ращения.


Финансовый риск



возникает
в сфере взаимодействия предприятия с банками и другими
финансовыми институтами. Он измеряется чаще всего соотношением заемных средств к
со
б
ственным: чем выше это соотношение, тем в большей степени предприятие зависит от
кред
и
торов и тем выше финансовый рис
к, так как прекращение кредитования или ужесточ
е-

45
ние у
с
ловий кредита может повлечь за собой остановку производства из

за отсутствия с
ы-
рья, мат
е
риалов и т.д.

Вопросы:

1.

Какие риски имеют превалирующее значение в российской деловой практ
и
ке?

2.

Какие риски, имеющи
е место в России не укладываются в систему приведенных ранее
рисков?


Задание № 29

Кризис
-

это особое состояние, перелом в развитии фирмы, которые определяются
внутренними и внешними объективными и субъективными факторами. Причинами кризиса
могут быть фи
нансово
-
экономическое положение в стране (инфляция, безработица, непл
а-
т
е
жи, сокращение инвестиций, экономическая политика государства), обострение конкуре
н-
ции, непрофессиональное управление фирмой, природные и общественно
-
политические к
а-
та
к
лизмы. Кризис мо
жет рассматриваться как объективно обусловленная стадия жизненного
цикла деятельности фирмы, когда застой и спад диктуют необходимость ее обновления, м
о-
дерн
и
зацию и реконструкцию.


В условиях кризиса необходимо специфическое антикризисное управление, х
арактер
и-
зу
е
мое определенными подходами и приемами. Сущность антикризисного управления с
о-
ста
в
ляют радикальные перемены в деятельности фирмы. Управление кризисом, как правило,
требует быстрых и решительных перемен.


Антикризисное управление призвано пре
дупреждать и смягчать кризисы, обеспечивать
в
ы
живание фирмы в условиях кризиса, и ликвидировать потери при выходе из кризиса.
Ключ
е
выми проблемами антикризисного управления являются диагностика и прогнозир
о-
вание кризисов, вхождение и выход из кризиса, лик
видация их последствий. Решающую
роль в а
н
тикризисном управл
е
нии играют стратегии менеджмента.

Стратегия антикризисного управления может быть следующей:














Стратегия должна соответствовать типу кризиса. К основным типам кр
изиса относя
т-
ся кризисы дефицита ресурсов, сбыта продукции, неплатежей и др. Кризис может быть ко
м-
плек
с
ным, что характерно в настоящее время для России.


Предлагаются следующие вводные данные для разработки стратегии антикризисного
управления:

1.

Анализ

управленческой ситуации.

2.

Уменьшение доли фирмы на рынке.

3.

Низкий уровень прибыли.

4.

Уменьшение спроса на продукцию фирмы.

Кризис предотвращается

Реакция на кризисную с
и-
туацию

Кризис происходит

Возможность ра
з-
растания кризиса

Признаки пр
и-
чин кризиса

Ситуация

Вхождение в

кр
и
зис

В
ыход из

криз
и
са

Ликвидация п
о-
следствий кризиса


46
5.

Устаревшая продукция.

6.

Проблема с качеством и надежностью продукции.

7.

Высокая задолженность перед банком и поставщиками.

8.

Недовольство поку
пателей.

9.

Низкая платежеспособность покупателей.

10.

Недостаток оборотных средств.

11.

Устаревшие методы производства и продажи.

12.

Высокая текучесть кадров.

13.

Раздутый громоздкий административный аппарат.

14.

Нерегулярные выплаты зарплаты.

15.

Отсутствие гибкого управления.

16.

Пе
речень чрезвычайных мер.

17.

Выход на новые рынки.

18.

Осуществление упреждающих кризис времен.

19.

Увеличение доли фирмы на рынке по конкурентоспособным видам товаров.

20.

Изучение опыта конкурента.

21.

Привлечение помощи консультантов.

22.

отказ от нерентабельных видов продукци
и.

23.

Ликвидация непрофильных видов деятельности.

24.

Переобучение персонала.

25.

Наем персонала.

26.

Увольнение персонала.

27.

Формирование команды единомышленников.

28.

Сокращение аппарата.

29.

Предоставление работникам большей свободы общения и принятия реш
е
ния.

30.

Установление жест
кой дисциплины.

31.

Ужесточение контроля за расходами, дисциплиной.

32.

Сокращение запасов.

33.

Сокращение издержек производства и обращения.

34.

Организация маркетинговых исследований.

35.

Стимулирование сбыта продукции.

36.

Проведение рекламных компаний.

37.

Формирование благоприя
тного имиджа фирмы.

38.

Отказ от выплаты дивидендов по обыкновенным акциям.

39.

Усиление централизации управления.

40.

Децентрализация управления.

41.

Обращение к правительству за помощью.

42.

Сокращение экономического пространства
-

частичное закрытие предпр
и
ятия.

43.

Переизбран
ие Совета директоров.

44.

Объединение с другими фирмами.

45.

Разводнение уставного капитала


дополнительный выпуск акций.

46.

Смена президента фирмы.

47.

Привлечение новых крупных инвесторов.

48.

Продажа акций работникам.

49.

Диверсификация производства.

50.

Кружки качества.

51.

Быстра
я реакция на жалобы покупателей.


47
52.

Заботы об обслуживании потребителей (какая именно?)

53.

Изменение стиля руководства (в каком именно?)

54.

Изменение стиля руководства (в каком направлении?)

55.

Реорганизация структуры управления (в чем состоит?)

56.

Введение гибкой систе
мы стимулирования работников. Участие в прибыли.

57.

Поощрение предприимчивости.

58.

Разработка бизнес
-
плана.

59.

Участие работников в управлении.

60.

Объявление банкротства.



Исходя из перечня вводных данных, характерных для промышленно
-
торговой фирмы, о
п-
ределить:



Пр
изнаки кризисной ситуации;



Причины возникновения кризисной ситуации;



Меры, позволяющие предотвратить разрастание кризисной ситуации;



Меры по управлению кризисом на стадии вхождения в кризис;



Меры по управлению кризисом на стадии выхода из кризиса;



Меры по
ликвидации последствий кризиса.


Задание № 30

К источникам финансового оздоровления и развития предприятий относятся:


Активный маркетинг

Финансовая политика

Инвестиционная политика

Ассортиментная политика



Кадровая политика и упра
в
ление персоналом

Вне
шняя деловая сеть

Интеграция с зарубежными партнерами

Внутренний экономический механизм

Организационная структура управления

Информационные сети и коммуникации

Имущественная политика

Инновационная политика

Техническая политика

Формирование предприниматель
ской среды

Программа реформирования и оздоровления



48
Формирование собственника

Команда

Внутрифирменная культура

Система управления

Стратегия

Механизм саморазвития



Вопросы:

1.

Какие источники финансового оздоровления фирмы из приведенных имеют, по в
а-
ш
е
му м
н
е
нию, приоритетное значение?

2.

В чем вы наблюдаете взаимосвязь и взаимозависимость предложенных и
с
точников?

3.

Какие источники финансового благополучия компании можно было бы еще приве
с-
ти?


Задание № 31

Ниже приводится сравнительная оценка конкурентоспособн
ости фирмы:


Фактор конкурентоспособности

Главный конкурент

А

Б



Товар

Качество

Технико
-
экономические показатели

Престиж торговой марки

Упаковка

Уровень послепродажного обслуживания

Гарантийный срок

Уникальность

Многовариантность использования

Надежнос
ть

Защищенность патентами

информации




Каналы сбыта

Формы сбыта



прямая доставка;



торговые представители;



предприятия


производители;



оптовые посредники;



комиссионеры и маклеры;



дилеры.

Степень охвата рынка

Размещение складских помещений

Система транспор
тировки

Система контроля запасов






49
Цена

Продажная

Процент скидки с цены

Сроки платежа

Условия предоставления кредита

Условия финансирования покупки





Продвижение товара на рынок

Реклама:



для потребителей;



для торговых посредников.

Индивидуальная прод
ажа:



стимулирование потребителей;



демонстрационная торговля;



показ образцов товара;



подготовка персонала сбытовых служб

Продвижение товара по каналам сбыта

Телевизионный маркетинг

Продажа товаров через средства массовой информации





Вопросы:

1.

Какие показ
атели из приведённых выше играют, на ваш взгляд, главную роль?

2.

Какие показатели, по вашему мнению, можно было бы использовать дополнительно
для п
о
лучения более точной картины конкурентного положения конкретной фирмы?



50
Контрольные вопросы

1.

Сущность менеджме
нта.

2.

Менеджмент и управление.

3.

Система управления.

4.

Определение организации.

5.

Составные части управления.

6.

Принципы менеджмента.

7.

Менеджер. Качества современного менеджера.

8.

Исторические предпосылки менеджмента.

9.

Историческая эволюция управления.

10.

Подходы к менедж
менту на основе выделения различных школ.

11.

Формирование школы "научного менеджмента".

12.

Административная (классическая) школа.

13.

Принципы управления (по А. Файолю).

14.

Школа человеческих отношений.

15.

Бихевиористская (поведенческая) школа.

16.

Количественная школа.

17.

Проце
ссный подход, его сущность.

18.

Процесс управления как взаимосвязь функций управления.

19.

Системный подход.

20.

Организация как открытая система.

21.

Ситуационный подход.

22.

Формальные и неформальные организации.

23.

Внутренняя среда организации.

24.

Взаимосвязь внутренних переменн
ых.

25.

Внешняя среда организации.

26.

Характеристики внешней среды.

27.

Взаимосвязь факторов внешней среды.

28.

Составляющие успеха организации.

29.

Социальная ответственность и этика менеджмента.

30.

Сущность, функции и выгоды планирования.

31.

Разработка целей организации.

32.

Характе
ристика целей организации.

33.

Оценка и анализ внешней и внутренней среды.

34.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.

35.

Выбор стратегии.

36.

Планирование реализации стратегии и ее оценка.

37.

Тактика, политика, процедуры, правила.

38.

Контро
ль за выполнением стратегии.

39.

Оценка стратегического плана.

40.

Делегирование, ответственность и полномочия.

41.

Эффективное распределение полномочий.

42.

Сущность мотивации.

43.

Содержательные теории мотивации.

44.

Теория иерархии потребностей по А. Маслоу.

45.

Теория К. Альдерфе
ра.

46.

Теория двух факторов Ф. Герцберга.


51
47.

Процессуальные теории мотивации.

48.

Теория ожидания.

49.

Теория справедливости.

50.

Комплексная процессуальная теория мотивации (модель Портера
-
Лоулера).

51.

Применимость мотивационных теорий в практике управления.

52.

Сущность и необхо
димость контроля.

53.

Предварительный контроль.

54.

Текущий контроль.

55.

Системы обратной связи.

56.

Заключительный контроль.

57.

Процесс контроля.

58.

Поведенческие аспекты контроля.

59.

Эффективность контроля и его характеристика.

60.

Сущность и виды коммуникаций.

61.

Процесс коммуникации
.

62.

Элементы и этапы коммуникации.

63.

Межличностные коммуникации.

64.

Преодоление преград в межличностных коммуникациях.

65.

Искусство общения.

66.

Способы повышения отдачи межличностных коммуникаций.

67.

Организационные коммуникации.

68.

Преодоление преград в организационных комм
уникациях.

69.

Процесс принятия решений, его этапы и виды.

70.

Рациональные решения.

71.

Факторы, влияющие на процесс принятия решений.

72.

Взаимосвязь решений.

73.

Модели принятия решений.

74.

Сущность и типы моделей.

75.

Обзор моделей принятия решений.

76.

Методы принятия решений.

77.

Мето
ды прогнозирования.

78.

Управление неформальной организацией.

79.

Причины возникновения неформальных организаций.

80.

Характеристики неформальных организаций.

81.

Пути повышения эффективности групп.

82.

Лидерство, его сущность и стили.

83.

Конфликтные ситуации.

84.

Сущность конфликта
, его причины.

85.

Типы конфликтов.

86.

Процесс управления конфликтом.

87.

Методы управления конфликтной ситуацией.

88.

Управление изменениями.

89.

Процесс успешного управления организационными изменениями.


Список рекомендуемой литературы

1.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. О
сновы менеджмента. Пер. с англ.
-

М.: Дело,
1998.

2.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3
-
е изд.


М.: Гардарика, 1998.

3.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.


М.: Фирма «Гардарика», 1996.

4.

Глухов В.В
. Менеджмент: Учебник.


СПб.: Специальная литература, 1999.

5.

Веснин В.Р. Основы менеджмента.


М.: Триада Лтд., 1996.

6.

Зайцева О.А., Радугин А.А. и др. Основы менеджмента.


М.: Центр, 1997.

7.

Минаев А.С., Агеева Н.Г., Байдюк И.Ф. Основы теории менеджмента.


М.: Центр,
1997.

8.

Сергеев П.В. Менеджмент: Вопросы и ответы.


М.: Юриспруденция, 1999.

9.

Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов. М.: Финансы и статистика, 1998.

10.

Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы.


М.,
1984.

11.

Об
ер
-
Крие Дж. Управление предприятием (классика менеджмента). Калуга: Сирин,
1997.

12.

Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых
играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие.


М.: ИНФРА
-
М,
1999.

13.

Ансофф И.

Стратегическое управление.
-

М.: Экономика, 1989.

14.

Версан В.Г. Интеграция управления качествам продукции. Новые возможности.
-
М.:
Из


во стандартов, 1994.

15.

Герчикова И.Н. Менеджмент.
-
М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

16.

Дункан Джек У. Основополагающие идеи

в менеджменте. Уроки основоположников
м
е
неджмента и управленческой практики.


М.: Дело, 1998.

17.

Кохно П.А., Миклюков Б.А., Комаров О.Е. Менеджмент.
-
М.: Финансы и статистика,
1993.

18.

Менеджмент организации. Учебное пособие/Под ред. д.э.н. Б.П. Румянцевой,
д.э.н.,
проф. Н.А. Саломатина.
-
М.: Инфра
-
М, 1995.

19.

Уткин Э.А. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов по
курсам "Менеджмент", "Маркетинг".
-
М.: Финансы и статистика, 1998.

20.

Уткин Э.А. Управление Фирмой.


М.; «Акалис», 1996.

21.

Фатх
утдинов Р.А. Система менеджмента.


М.: АО "Бизнес


школа", "Интел


си
н-
тез", 1997.

22.

Словарь
-
справочник менеджера/ Под ред. М.Г. Лапусты.


М.: ИНФРА
-
М, 1996.

23.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя
-
практика: Пер.
с англ.


М.: Дел
о, 1991.

24.

Гражданский Кодекс Российской Федерации. Ч.1, 2


1998.









53
Учебно
-

практическое издание


Барлиани Ираида Яковлевна

Грицкевич Ольга Владимировна



Методические указания

по курсу "Менеджмент"

для специальности 060800 «Экономика и управление на

предприятии»












Ответственный редактор И.И. Золотарев


Редактор







Изд. лиц. N 020461 от 04.03.1997

Подписано к печати Формат 60*84 1/16

Печать цифровая

Усл. печ.л. уч.
-
изд.л.

Тираж Заказ
Цена договорная

Редакционно


издательский отдел СГГА

630108, Новосибирск,108, Плахо
т
ного, 10.

Отпечатано в картопечатной лаборатории СГГА

630108, Новосибирск,108, Плахо
т
ного, 8.








Приложенные файлы

  • pdf 87665418
    Размер файла: 511 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий